每家4S店都是一个独立经营实体，无论多大的集团想要盈利都是靠终端细胞造血的，因此做好终端管理都刻不容缓。
缺人、缺好的管理者，谁都不能否认。当很多管理者觉得自己还不错的时候，个中滋味却只有投资人自己知道。
这其中，财务经理也是被抱怨最多的一个岗位，有好多投资人和店总抱怨财务经理不懂业务，只会做账，或者干脆就把财务经理当做账会计用。
其实，投资人和店总自己也有很大问题！
给投资人和店总的财务工作建议：
对财务经理的要求，除了让其做账还能引导其按顺序关注如下几个要点，有效的办法能迅速让财务经理融入业务，缓解经营者淡淡的忧伤。做到了，就不存在不重视财务的说法，总抱怨有什么用呢？
你只有靠你自己
第一：库存与资金管理
1、找3-5家金融机构授信，找2个过桥资金渠道；
2、管理好库存指标：存销比、周转率、周转天数，按车型分类；
3、匹配好所有资金的流入和流出的时间和金额；
4、通过合理的绩效政策刺激销售释放现金占用库存；
5、不盈利死不了，资金断裂必死无疑，4S店目前经营看没有比库存和资金管理更重要的了
第二：返利管理
1、为什么要对返利做好管理？
4S店的提车任务与销售任务能被主机厂绑架，最为重要的一个工具就是“返利”；整车销售“直接毛利”（销售实际价格-进货标准成本）通常为负数，经销商只有通过获取“返利”才能在销售环节获得正数毛利或者勉强为零；
财务核算与业务经营存在差异，一般财务核算根据发票情况核算，而业务思考经营政策的时候是结合当期的返利政策，因此财务不把返利作为一个管理数据调整，就无法给总经理和销售经理提供相应的结果；
2、通过制度约定《返利管理办法》
关于对返利的测算，你永远不能假设支付你钱的人替你算得十分准确，因此，财务必须通过政策或者制度约定：“共享厂家商务政策”、“定期（通常为一个经营月度）核对应获返利”、“定期同主机厂沟通返利获得情况”、“建立月度返利明细台账”、“建立回款跟进表”；
一个年销售2000台的奔驰店，返利1亿元，单台达到2万元，重要么？
3、总经理淡淡的忧伤，财务怎么能不关注？
如果财务经理每月提供给总经理财务口径的经营结果，那么可以肯定的说，TA和总经理的沟通不在一个频道上，因为财务核算结果一定同总经理概念的经营结果有差异：
财务报表利润+当期应收返利-当期实收返利=当期经营利润
这个调整对总经理很重要，是他判断经营的重要结果；
把返利情况作为一个台账管理是一个非常好的办法；
4、更关键的是你的返利获得率达到了多少？
财务要和销售经理与总经理结合公司实际销售情况、库存和资金占用情况，策划出什么样的完美方案，拿到最大的返利才更有乐趣。关于这点我们一直认为财务的脑子比销售好得多，比总经理也强，在同等的已知条件下，财务思考的结果会好于销售和总经理。
第三：业务管控
1.售前指标建立
直接销售毛利率：就是开票价格与进货价格差额，和返利没有关系的一个毛利指标；
含返利销售毛利率：直接毛利加上预估返利形成的毛利率；
衍生业务，精品、保险、代办、延保等等，除了新车投保率必须严防死守，其他指标做率的考核没有太多意义，比如：精品卖10块钱的东西也算是加装了，率满足了，但利润远远不够。
所以销售部门唯一的利润关键指标就是：售前综合毛利率
售前综合毛利率=（直接销售毛利+预估返利+装饰毛利+金融保险毛利+二手车毛利+延保毛利+代办毛利）/相应收入
这个指标告诉我们：每形成1万的收入，会带来多少毛利，通过这个指标会很直接的感受到收入的形成对利润的贡献，如果能分到车型里，总经理会更开心，他就知道每卖一台车得到的受益。
不管销售部怎么转弯抹角，经营要的是结果：售前综合毛利率；
2.售后指标建立
有这么个逻辑：公司管理，如果不需要努力就可以做到，公司不会用你，如果别人能做到你努力还做不到，还找一些理由，那公司就会找能做到人来做，而不是和你废话。
售后毛利率单车产值和毛利率指标就是最适合这个说法的。
售后对标很容易，什么品牌单车产值达到什么程度、毛利率水平什么程度，按这个标准来做达到是基本要求超过才是实力。
毛利=收入-成本
收入=单车产值*进厂台次
成本管控比较综合：采购成本、人工绩效、油漆辅料、浪费等等。
当你没精力注意细节那么就用最核心的指标：毛利率和单车产值。
3.内控体系建立
与人性PK的内容，4S店交易环节多，各种跑冒滴漏，管到什么程度，看形势定夺。
人性七宗罪，在4S店尽漏无遗：贪婪、色欲、暴食、嫉妒、懒惰、傲慢、暴怒；
第四：费用管控
用数据说话，某4S店，2016年经营年度费用情况：
1.总毛利率：8.87%，费用率5%，税前利润率：3.6%；
2.总费用合计：3980万元；
其中：
固定费用（折旧摊销等）840万，占比21.11%；
人力成本1860万，占比46.73%；
广宣费用360万，占比：9.05%；
财务费用630万，占比15.83%；
以上合计3690万，占比92.71%；
其他费用如：招待费、差旅费、水电费、汽油费、办公耗材等金额：290万，占比：7.29%；
管控哪些一目了然：
A)人力成本
管控不要看占费用比，而是：
人力成本费用率=人力成本总额/营业额*100%
人力成本利润贡献率=税前利润/人力成本总额*100%
指标制定计划时候只能提高效率，不能降低，这就是原则；
B）财务费用
多种融资渠道的组合一定可以节约费用
C）广宣费
财务来说只能制定一些指标，如单台成交的广宣费，然后严格控制，试图去介入灰色地带，没什么意义；
D）其他费用
如差旅费、招待费，事前申请，都会有一套费用管理办法，核心就是：真实、有效、必要、节约的原则发生，另外，费用管控一定是刚性的，不讲道理的。
如果抓一个内容，费用管控唯一核心指标：费用率，越低越好的一个指标；
第五：指标库建立
1.销售部指标：
展厅销量占比、直接销售毛利率、销售毛利率（含返利）、销售综合毛利率、单车综合毛利、单车销售价格、单车广宣费用、单车财务费用；
2.服务部指标：
单车产值、单车毛利、直接维修毛利率、维修毛利率（含返利）、服务吸收率、钣喷产值占比、工时收入占比；
3.衍生部指标：
装饰收入占比、装饰毛利率、单车新车装饰收入、单车售后装饰收入、单车新车装饰毛利、新车装饰率、新车投保率、续保率、单车新车保险毛利、消费信贷率、单车消费信贷毛利、新车延保率、二手车置换率、二手车毛利率、二手车单车毛利、单车保额、售后延保率、单车新车衍生收入、单车新车衍生毛利；
4.综合指标：
总毛利率、总费用率、税前利润率、人力成本利润率、广宣费用率、财务费用率；
5.财务指标：
资产负债率、流动比率、速动比率、产权比率、应收账款周转率、固定资产周转率、存货周转率、费用利润率、净利润率、资产净利率、净资产收益率；