原创 中国化学 中国化学
· 改革再出发 ·
全国国有企业改革深化提升行动动员部署会召开后，新一轮国企改革行动全面实施。近年来，中国化学党委有力推动国企党的领导与公司治理相统一，以“两商”战略为引领，坚定不移补短板、锻长板，深化体制机制改革，强化科技创新和成果转化应用，聚合优化资源抢占新赛道，取得了一系列重大成果，积累了一大批...
原创 中国化学 中国化学
· 改革再出发 ·
全国国有企业改革深化提升行动动员部署会召开后，新一轮国企改革行动全面实施。近年来，中国化学党委有力推动国企党的领导与公司治理相统一，以“两商”战略为引领，坚定不移补短板、锻长板，深化体制机制改革，强化科技创新和成果转化应用，聚合优化资源抢占新赛道，取得了一系列重大成果，积累了一大批宝贵经验，为开展国有企业改革深化提升行动奠定了坚实基础。
中国化学微信公众号推出“改革再出发”专栏，回顾改革步履，记录改革历程，持续跑出集团公司高质量发展“加速度”。本期为大家分享的是《中国化学七公司：以“三能”为抓手 助推企业高质量发展》。
中国化学七公司：
以“三能”为抓手 助推企业高质量发展
改革是搞好国有企业的关键一招，市场化改革是国有企业发展壮大的必由之路。近年来，中国化学工程第七建设有限公司（以下简称“七公司”）深入践行集团公司“两商”战略，聚焦“干部能上能下、收入能增能减、员工能进能出”，创新人力资源管理，建立健全用工按需求、晋升凭能力、收入靠绩效的市场化机制，三项制度改革不断取得实质性进展，为调动人才积极性，激发企业活力，推动企业高质量发展提供了强力支撑。
一、全面推行干部竞聘上岗，
让有为者有位
七公司建立以能力、业绩为导向的市场化干部选聘任用机制，常态化“能者上、平者让、庸者下”管理，开展中级管理人员“全体起立”、公开竞聘工作，进一步提升干部队伍综合素质，优化年龄结构。2020年至今，七公司新选拔提任14名中层正职、53名中层副职，29名中层干部在竞聘中退出现职。中级管理人员中“90后”约占4.54%，“80后”约占61.81%，本科及以上学历占比达到98.18%。同时，按照干部“能上能下、能进能出”的原则，七公司健全退出机制，制定了岗位退出“负面清单”，对发生考核不称职、经营业绩指标完成情况差、发生重大个人责任事项、个人原因不能正常履职等情况的，及时启动退出程序。2021年至2023年，七公司5位中干考核后试用期延长半年，2位中干考核不合格解聘职务。
承建的孟加拉GF项目
二、任期制和契约化管理为牵引，
充分激发经理层活力
七公司将任期制和契约化管理作为健全市场化经营机制、打造高素质专业化干部队伍、实现高质量发展的重要途径。制定发布任期制和契约化配套管理办法，对经理层成员全面实行任期制管理，并将契约化管理延伸至分（子）公司经理层。截至目前，公司及分（子）公司经理层成员共计签约51人，签约人数覆盖率达100%。通过签订聘任协议、年度绩效责任书及任期绩效责任书，明确任职期限和经理层成员的责任、权利、义务，强化契约管理，畅通退出机制，大力激发经理层干事创业的热情。
三、强化考核体系和刚性兑现，
充分体现收入能增能减
七公司进一步优化薪酬考核激励机制，强化薪酬引领作用，完善契合公司高质量发展和人才强企战略要求的薪酬、绩效考核体系。
持续优化薪酬分配体系。对本部、分（子）公司、项目部实行标准化设置，运用科学的评估工具，开展岗位价值评估。遵循“薪酬业绩双对标”和“收入比贡献”的原则，深化与效益挂钩的薪酬制度改革，建立为岗位付薪、为能力付薪、为绩效付薪的薪酬激励体系，以岗位价值为基础、工作业绩考核为导向，拉开不同职级、不同岗位的收入差距。同时，发布《分（子）公司经理层成员薪酬考核管理办法》《项目部经理层成员薪酬考核管理办法》，将任期制和契约化管理延伸到分（子）公司、项目部领导班子，突出过程考核及结果应用，进一步提升分（子）公司经理层、项目领导班子成员的积极性、主动性、创造性。
建立健全绩效管理指标体系。加强顶层设计，建立全员绩效管理指标体系，优化绩效考核，实现业绩考核全覆盖。经理层人员实行任期制和契约化管理，根据契约约定，刚性兑现薪酬，年度考核不合格的，扣减当年全部绩效年薪；超额完成考核目标任务或作出突出贡献的，按契约约定激励到位，真正实现“收入靠贡献”。自2021年实行经理层任期制和契约化管理以来，七公司不同分公司经理层成员之间的收入差距拉大，超过6倍。经理层以外的管理人员，采用关键绩效指标KPI+关键任务指标GS+关键行为指标KBI+否决项指标NI的方式，量化、细化、科学化设置各项考核指标，通过对指标考核结果的运用，合理拉开员工薪酬收入差距，对于考核不称职的员工，不发放绩效薪酬，做到考核有目标、有评估、有记录，赏罚分明。
召开薪酬考核体系宣贯会
四、开“源”活“水”，
健全多元化用工制度
七公司立足业务经营需要，拓宽人才引入通道，灵活调整内部用工形式，着力在市场化灵活用工、员工竞争上岗及末等调整和不胜任退出等方面下功夫。
完善干部和人才公开招聘、储备机制。坚持将党管干部原则与完善法人治理结构相结合、组织选拔与市场化选聘相结合，积极探索职业经理人制度，推动党的领导与公司治理有机融合。加强后备干部建设，建立人才梯队建设机制，将公司人才分为综合型管理人才和专业型技术人才两个序列，按照培养提高、备用结合、动态管理的原则，定期开展人才梯队后备人选选拔工作。2023年，七公司选拔一梯队后备人选34人，二梯队后备人选218人，三梯队后备人选287人，为实现企业可持续发展提供人力资源支持。
管理人员竞聘上岗选贤才。在承接公司战略基础上，开展岗位梳理，制定定员定编方案，明确岗位任职资格条件，组织开展本部和分（子）公司两级总部一般管理人员全体起立、竞聘上岗，强化考核结果应用，对试用期考核不合格、不胜任岗位要求的员工依法解除劳动合同。通过两级本部全员竞聘上岗，七公司不断夯实人才队伍建设，优化人员结构，发挥总部指挥中心和分（子）公司管控中心功能，提升两级后台管理水平。
多措并举引人才。以人才引进为切入点，开展属地化招聘，首开“直播带岗”、空中VR体验馆、云探访面向海外10余所院校及留俄学生总会、澳大利亚总学联、华人社群等开展全球招聘，多措并举引进国际化高校人才。通过打造“让需求说话”的人员能进能出机制，助推公司轻装上阵。
召开公司梯队后备人选选拔会议
五、探索建立数字化生态体系，
助推人力资源数字化转型
七公司充分利用新媒体广泛性、便捷性优势，搭建“七化建学堂+”学习教育平台，上线内外培训课程1876个，通过培训平台与7MS办公系统对接，将员工培训数据线上化、可视化，打通员工由“被动学”变“主动学”的通道，不断提升员工综合素质、专业技能。建立内训师和导师队伍，萃取、沉淀内部经验，开展内部培训授课，开发核心、关键岗位学习地图，明确不同岗位成长学习路径和课程体系。开展员工数字化档案建设，一人一档，线上实时记录员工履职、绩效考核、奖惩、培训、职称等信息，实现员工档案的线上化、可视化、数据化。同时，建立员工信息数据分析看板、员工档案查询、人力资源报表等功能板块，通过数据辅助人力资源管理决策，有效提升企业的经营决策能力，提升人力资源管理质效。
在线学习平台
深水行舟正奋楫，改革攻坚正当时。启航新征程，七公司将全力以赴新一轮国企改革深化提升行动，聚焦核心功能、核心竞争力，加快发展新质生产力，以新进展、新突破迎接建企60周年，为公司打造世界一流的工程承包商和世界一流的资源整合商，建成具有国际竞争力和影响力的世界一流企业而不懈奋斗，为集团公司打造“两商”、建设“世界一流企业”贡献磅礴力量。
原标题：《改革再出发|中国化学七公司：以“三能”为抓手 助推企业高质量发展》
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