成本管理控制

关键词：物业管理公司；成本管理；成本控制 在物业管理公司在为客户提供物业管理服务的过程中会发生人工、设备维修等各项成本支出，如果不能合理、全面的进行控制和管理，必将增加公司的物业管理成本，降低企业在行业中的竞争力。物业公司只有在激烈的竞争中选择合理的方法对成本加强控制,完成控制目标,最终实现微薄的经济利益。下面本文将针对物业公司成本管控的事前控制，事中控制，事后控制等三个方面进行细致阐述。 一、事前成本的控制 事前成本控制在物业管理公司成本管控的整体工作中具有举足轻重的作用，是物业管理公司成本管理的重要部分。首先，物业管理公司在进行经营决策和成本决策中，需要参考事前项目费用指标，为成本管理工作提供明确的奋斗目标。具有事前成本控制标准后，后面的工作才会具有很强的针对性，从而减少盲目性，增强预见性。这样物业管理公司在建立成本责任制后，可使成本控制的工作达到事半功倍的效果，从而有效做好物业公司的增收降耗工作。通常情况下物业管理公司在开展业务之前，为使成本费用开支与企业经营管理目标相适应，相关管理人员需要先分析影响物业管理成本的各种因素，并在成本控制方面建立有效的年度财务预算、水电费的定额管理以及职工薪酬预算与绩效考核管理相结合的管理控制等一系列内部管理制度，保证在成本控制上取得较为卓越的成效。物业管理公司在完善管理制度的基础上,为缩减不必要的成本支出，还要结合各部门功能的不同，对相关的成本支出项目进行摸底调查，掌握各种材料的实际消耗情况。物业公司先编制一个费用指南，再制定各个项目的费用指标，从整体上控制所有费用的支出，最后将先制定的各个大项目成本支出控制目标分解到各个责任部门。在月初，各站点上级管理部门负责人要根据本月的经营情况会同费用的归口管理部门，依据季度费用预算以及各月具体情况，对下属站点确定不同的费用控制指标。同时将所有的成本和期间费用支出纳入相关职能部门的职权范围，并制定出一套适应公司管理实际情况的分级管理责任制度。物业公司在以利、权、责相互结合的原则建立分级责任制的时候，要给予下属相关部门、单位一些经济权限和利益，这样能够促使其有能力做好本单位的责任成本工作，还能使其拥有一定的自，不会受到其他部门的控制和干涉，让工作的开展更加符合实际，操作方法更具灵活性。物业公司还可以给予下属项目单位压缩流动资金定额的权限，使其有效减少利息的支出；给予下属项目单位上交多余劳动力的权限，以有效减少本单位的薪资支出；给予下属项目单位制定奖金分配标准的权利，以有效提高员工工作的积极性，也利于费用指标的完成,为企业创造更大的价值。最后，物业管理公司通过制定出相关的管理办法，以激励制度和奖罚制度作为辅助管理，把硬指标和硬任务都公开化，可以让广大的一线员工都参加到物业的成本管理中。通常情况下物业公司的下属项目机构都是综合管理部门，公司的财务部门要对这些下属项目机构进行费用的监督和审核，把综合平衡工作做好。 二、事中的成本控制 事中成本控制是现代企业成本的核心，在企业成本控制系统中起着保证、促进、监督和协调等重要作用。事中成本控制是管理者在基础管理制度之下对计划的执行过程进行监督、检查，发现偏差时及时采取纠偏措施的活动。事中成本控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证，合理的控制方法是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。事中成本控制是落实成本控制的具体关键环节，也是物业管理企业成本控制的重点内容。物业管理企业在成本控制过程中，要履行有效的内部管理制度，加强规范管理，通过企业内部管理制度和规范的约束，提升企业工作效率，掌控物业管理企业的成本控制方法，执行有效的控制措施，保障企业事中成本控制效果。 1.执行部门管理责任措施。物业管理公司分级的责任制度就是要明确各归口职能管理部门成本控制方面的权限与责任，充分调动员工积极性，把成本计划中所规定的各个经济指标，都按照内容和性质进行分解，利用分级归口的方式予以控制。此外，物业管理公司还要明确相关单位的责任，出现问题时能够找到相应的责任人。做到上述这些方面，物业公司就能建立上下统一，众横交错的成本控制体系，也就有利于企业的长久发展。物业管理公司在经营过程中，每一步都需要进行成本控制，而且成本控制目标还需要层层落实，下面就以某物业公司某小区双层机械车位成本控制为例进行分析（具体详见表1），希望有一定的参考价值。从上面的列表中可以看出，物业管理部门进行设备购置、使用之前，提前做好购置、维护管理计划，例如列明设备购置、使用时点，具体的控制措施，同时把责任和任务都配给具体负责人，实行责任具体化，从而降低设备的购入、维保成本。 2.制定成本支出控制方法。 2.1加强材料费用控制。在材料费用的控制方面，物业公司主要需从以下两方面进行控制：材料消耗量控制和材料价格控制。在材料消耗量的控制方面，要求物业公司在日常中必须严格控制材料的消耗量，避免滥用材料，材料的供应部门必须按照工作项目，专人负责材料的使用和领取。为此，物业公司内部首先要制定出内部的标准材料消耗限额，然后建立限额发放、使用制度，各站点按照不同限额，在规定期间内领用材料，以此来降低限额消耗量，这样能有效控制总支出。其次，物业公司要控制物业各个站点使用材料的总量，测定各种材料的使用定额，有效降低材料的总使用定额。为达到控制目标，相关定额制定人一定要到一线收集历史资料，分析各站点材料使用情况的真实性，由此能够更好的做出材料总量判断，避免不必要的浪费，缩减材料使用总量定额。 2.2加强人工成本支出控制。物业企业在日常运营中会有很大的资金用在人工成本方面，如果在管理过程中很好的控制住人工成本，在一定程度上就能降低物业管理费的支出情况。物业公司想要控制人力资源成本，必须先了解各类工作人员的构成明细，为较好控制公司的成本支出，必须保持服务品质不变的前提下，根据小区面积、新旧程度以及入住率合理控制人员编制。通常情况下，物业管理服务企业的职能部门设置都较为精干，同时辅以信息化的管理方式来精简公司部门。物业管理公司会依据所管理小区的实际情况、企业发展阶段、部门性质、业务特征、岗位分类、任职能力、工作繁简度等方面进行综合考量，用以下几种方法减少人工成本。 （1）对于一些专业技术不强的岗位，将管理人员尽量压缩，比如采取一人多岗的模式，有效减少人员的定编。 （2）通过加强技防改造和配备先进设备等措施来减少人工成本的投入。比如在没有封闭的小区新建围栏、在人流较大的出入口安装摄像头等科学技术管理替代人工管理，以有效降低秩序维护人员的数量。 （3）对专业性强的技术工作，物业管理企业应尽可能的通过委托外包服务来完成，比如如电梯年检、空调的维护、锅炉维修、外墙清洗等项目。为合理配备相应人员工作范围、工作量和定编数量，完善组织形式，不同部门的管理者在年初一定要编制好人工成本的全年预算,合理降低人力成本，提高人均管理面积及效能。 2.3加强水电费支出控制。在水电费支出控制方面，各个部门要配合上级部门做好材料、能源计量表，对重点部位没有安装计量设备的必须及时安装计量器，这样对水电消耗才有客观的评判。在用电量控制方面，物业公司如想让所在辖区在保障照明不变的前提下调低用电定额，对于需要24小时开启的灯具，可安装具有节电器的日光灯,对于其他公共照明，则建议大量采用LED照明灯，节能效果非常明显；另外，也可以通过升级技术，比如传统的供水系统一般是先由市政自来水进入地下水箱间，然后变频输送到各家各户，耗能较高。如果利用无负压加压泵技术对这些供水系统改造，能降低40～70%能耗。 2.4在控制其他直接成本费用方面，由于各项其他费用项目的性质不同，处理的方法须也不同，物业公司需选定合理的控制方法，比如对已有定额的项目可按照定额进行监督控制，对没有定额的项目可按照预算进行控制。当物业公司在执行节约各项成本的具体方法过程中，物业公司还必须要求所有员工严格履行岗位职责，如在工作中发现问题或想到有利于降低成本的举措，要及时提出并告知上级领导，把企业当做自己的家一样去经营,最终实现合理控制成本的目的。 3.对事中成本支出进行全过程监督管理。当物业管理公司确定节约成本的具体方法后，需要对成本支出的全过程进行监督，避免出现违规违纪问题，确保控制方法落实的有效性。第一，要挑选业务骨干成立监督管理部门，管理成员必须了解各个部门和各个岗位的实际情况，以及目前所存在的问题，清楚在以后的监督管理中，掌握监督管理的重点。第二，要建立完善的监督管理机制，让监督机制具体化，责任个人化，对每名成员当月或本年度的具体工作都分配清楚，设定的岗位目标也要明确，同时事先明确没有完成任务的惩罚方式，然后由部门负责人监督执行，提高大家工作的积极性。监督管理部门要成为物业公司降低成本的先锋，在保证本部门各项成本最低的情况下，对成本管理的各个环节都进行监督，发现问题立即上报直属领导，必要时可将问题和责任人在公司公开，引以为戒，提高每名物业工作人员对成本管理的重视度。全过程监督管理就是把各个环节的节约成本措施具体化，跟踪落实化，避免出现上有政策下有对策的不利情况。 三、对事后成本的控制 在事后控制中，分析注意力通常集中于结果上。对执行的结果进行成本考核和成本分析,找到实际业绩与控制目标的差异，采取相应的措施防错纠偏，是矫正后续活动的起点。 1.建立正式的成本报告控制系统。编制成本报告对物业公司的成本控制非常重要，在编制报告的内容时，一定要和岗位责任制以及成本责任制进行挂钩，管理人员可以对比控制标准和实际消耗量，对责任人以及责任单位的工作质量进行检查，从根源上分析问题的原因，这样才能得到真实的数据，有利于以后的工作开展。 2.对成本差异情况进行调查分析处理。当设定成本控制目标后，相关的责任人看到其现状和目标的差距，却未能发现问题的根源，也没有想到具体的解决办法，责任人则应及时向上级管理部门汇报。上级管理部门要和下属具体部门一同进行分析和探讨，研究、确定解决问题的措施，以便在后续工作中实施、落实，在措施实施期间公司还需要安排专人予以监督，保证解决措施的落实效果。除此之外，在解决措施实施后，物业公司最后还要分析公司所得到的经济效益，探讨其是否达到有关的目标，并从中吸取教训，为以后解决和控制该问题打下基础。 3.考核奖惩机制.没有规矩不成方圆，奖励和惩罚机制是激励员工工作的最好办法。企业要把责任成本指标归入到考核当中，不同部门有不同的需求，可结合需求的不同制定不同的激励措施。在对一线普通员工进行激励时，可以使用提高或降低工资待遇的办法；对于中层领导而言，主要进行整体的业绩考核，或者予以口头批评，精神奖励等，必要情况也要进行物质奖励；对于高级领导而言，主要的还是进行精神层面的鼓励和批评。当奖励惩罚机制和每一个员工的工作职责和工作任务相互挂钩后，员工负责的工作若出现问题，会在第一时间反馈到本人及时处理。管理人员则需要做好绩效记录，在每个月结束后，各个部门领导要对所有员工进行考核，对出现问题的员工要进行适当的批评和惩罚，而工作表现优异的员工要及时进行精神、物质奖励，从而提高员工的积极性，让每个员工都有明确的工作目标和良好的工作状态，为公司打造一个积极向上的团队奠定基础。 四、结语 物业管理公司的全面成本管理十分重要，在物业管理企业中，通过加强内部管理制度与规范的建设，提升全面成本管理控制效果，从而促进企业的发展。经过分析发现，物业公司成本控制主要分为事前成本管理、事中成本管理及事后管理管理，这三部分成本管理在企业成本控制中十分重要。物业公司通过全面成本管理，让责任核算细致化，准确化和有效化，完善费用控制核算制度，可以确保各项费用支出的合理性、真实性，降低企业运营中的成本支出，从而提高物业管理企业的成本控制效率，为企业发展做出保障。 参考文献： [1]王玉洁.运用移动信息技术实现高效能低成本管理2014物业企业经理人(成都)研讨会召开[J].城市开发（物业管理），2014，(7)：68～69. 关键词：超低渗透油田 成本管理 控制 随着国际原油价格持续低迷和石油石化行业持续降本增效，原油生产企业经营环境形势日渐严峻。中国陆上主力油田逐步进入中后期开采阶段，大部分油田后备储量接替不足，每年都要投入巨额成本弥补自然递减以维持现有产量，许多矛盾和问题也日益突出，因此石油企业必须未雨绸缪，坚持走低成本发展之路，从而提高国际竞争力，确保石油能源的安全性和盈利性。 一、油田成本规划与控制理论架构 从成本管理发展的历史可以看到，主要分为传统成本管理阶段、作业成本管理阶段和战略成本管理阶段。战略成本理论不再仅仅关注企业微观层面，更为重要的是高度专注于战略层面，其内涵不再局限于单纯的成本动因问题，而是着眼于整个企业成本结构和产业链架构的合理性问题。 在此基础上，通过整合油田企业经济管理实践，尝试构建出包括传统成本动因、作业成本动因和战略成本动因理论的超低渗透油田成本规划与控制理论架构，从而反映不同成本管理阶段的成本动因根源，为企业正确进行成本核算和有效进行成本优化提供有力保障。油田成本核算口径主要考虑以下几种，主要的成本核算对象为材料费、燃料费、动力费、人员费用、驱油物注入费、井下作业费等；形成以基于传统成本动因理论的原油成本核算要素规划、基于作业成本动因理论的原油成本核算对象规划与基于战略成本动因理论的原油成本控制机理解析为核心模块的理论框架，如图1所示。 二、原油生产成本预测模型 原油生产成本预测是根据原油生产中基本成本数据、可能对成本产生影响的重要因素以及其他相关信息，运用定量和定性分析或二者结合的方法，同时考虑原油生产成本发展趋势和变化规律，科学的测算和逻辑的判断与预计其未来的发展水平及其变动趋势。 （一）指数平滑法预测原油生产成本 指数平滑法（Exponential Smoothing，ES）中，时间序列的趋势具有稳定性或规律性，所以时间序列可以被合理地顺势推演和预测。 【吨油成本预测】 根据某油田十年的历史数据，结合上述指数平滑法的特点，当存在时间趋势时应利用二次指数平滑法进行吨油成本预测。预测模型如下： 检验数 运用指数平滑法预测成本，十分重要的是在0和1之间准确选用平滑系数。本文平滑系数选取值为0.4、0.6、0.8，代入检验公式求出检验数S，选用使S最小的平滑系数作为选取值。首先，以材料费为例（见表1）：a=0.8时，S最小，故材料费平滑系数a=0.8。同理，通过对原油其他成本项目的检验数S的计算结果，也得到a=0.8。 （二）2011-2015生产成本组合预测值 首先采用回归分析法、指数平滑法和灰色关联法计算出原油生产成本的初始预测值，接下来将不同的预测方法进行组合，可以进一步增加此次预测的可靠性。假设令原油成本预测结果分别为Yi（Y1、Y2、Y3），设置误差修正成本预测权重系数为wk（w1、w2、w3），则可以得到生产成本组合预测值Y=w1Y1+w2Y2+w3Y3。设本文预测实际值为Xt（X1、X2、X3），误差修正权重系数公式如下： 【原油吨油组合预测】 首先，分别考察三种方法预测原油吨油生产成本的误差情况。随后，利用方差倒数法计算三种方法的组合预测权重系数。依据计算得出的权重系数，可以得出相应的组合预测模型，根据此组合预测模型最终得出2011年-2015年自营原油生产成本预测值，如表2所示。 （三）生产成本预测与实际对比分析 通过以2000-2010年成本数据作为基础数据，结合以上回归分析法、指数平滑法以及灰色关联法获取了原油生产成本的初步预测值，再经过组合预测进一步增强系统的预测性能，得出最终成本预测数据。通过对比实际值与预测值之间的差异，发现预测数据与实际成本数据差异平均在20%左右，能够相对有效反映未来成本控制大体趋势，为下一部成本控制明确方向。成本控制中主要指标操作费和基本运行费预测十分精准，差异基本控制在10%以内，为下一步成本控制打下良好基础。 三、成本控制长效建议 （一）基于成本预测的预算控制理念 基于以上预测数据分析和研究成果，实际原油成本核算中能够有效预测未来年度成本情况，同时考虑油田产量目标，通过严格实施全成本预算促进成本控制。首先，优化预算管理制度，将专项费用预算指标予以细化，实行总额控制和专款专用，规范预算管理。其次，强化定期预算分析，针对重点问题进行深入分析，按月度、季度对经济活动强化分析报告。考虑控制和预算的需要，立足于油田生产经营实际情况，建立健全油田经营情况分析模版，重点关注预算进度。以经济活动分析会的形式，总结分析当期预算执行中切实存在的问题和难点，精准定位问题原因。年度预算统领全局，月度预算具体应对，月度预算是年度预算的具体化，成本费用和投资总额要严格控制在年度预算范围内，各项具体明细支出严格按月度预算控制执行，保证成本控制目标的实现。 （二）建立健全成本控制考核激励机制 成本指标完成情况与考核测评及晋升工资、绩效工资挂钩，坚决严考核、硬兑现。进一步深化成本核算到人到岗，明确个人职责与团队职责，按照职能分工，将各项指标逐层分解。纵向分解主要按照厂级、作业区级、边缘井级及岗位级设置指标。通过具体和可量化的层级指标，管理层和普通员工能够清楚直观地看到自己的成本控制目标，同时也能够看到自己的指标对其他层级的影响。横向分解主要按照成本费用归口管理原则，各职能部门直接挂钩各自分管的成本费用项目。横向分解到所有部门，纵向落实到职能部门岗位和个人，同时对应岗位员工工资收入系数相联系，形成了成本全员管理新局面。 （三）基于动因分析的成本分项控制重点 结合成本预测结果和原油生产成本历史趋势描述的结果显示：基本运行费用趋向平稳状态，人员费用刚性需求显著，折旧费用水平居高不下。可以考虑的方法是基于本文预测模型，调整基本运行费成本明细项目数据，得出最优值或近似最优值，以此来对应调整相应的费用管理模式。另外，基本运行费用可以按照高、中、低三类控制级别，针对各类操作费用明细项目的不用特征，对应的运用恰当的管控力度和方法。 （四）推进科技驱动的成本控制技术 原油生产企业持续推进管理创新，实现由粗放管理向集约化管理转变，科技驱动是重中之重。一是原油勘探中积极引进先进技术装备，通过新技术的应用持续降低探勘成本；二是针对老油区持续低产低效的现实，积极运用新工艺、新技术努力实现增产增收增效；三是要在设计、采购、生产等关键环节不断以新技术优化流程控制，配套对应成本控制措施，实现全方面、全过程、全要素成本控制工作；四是建立企业成本信息库，充分利用企业信息资源，及时提供成本信息，为成本管理提供坚实的信息保障。 参考文献： [1]（美）唐・埃思里奇（著），朱钢（译）.应用经济学研究方法论[M].北京：经济科学出版社，2003-11. 关键词：园林施工；成本管理；控制 中图分类号：TU986文献标识码： A 前言 近年来，随着我国城市化进程的不断加快，园林工程建设是创造和谐社会、美化城市的重要工程。为了适应当前我国现代化建设的需求，园林工程的专业分工也逐渐开始明确化，内容也在不断的发生了变化，向着多样化的发展方向，同时还应用了很多的新技术和新材料。随着园林工程建设的不断发展，园林工程施工管理和成本控制也显得尤为重要。必须要不断的加强园林施工成本管理和控制，加强园林施工的质量，实现其社会效益。 1.园林施工与成本管理控制的重要性 1.1、园林绿化工程施工管理的重要意义。目前，全国各个城市绿化工程都在紧锣密鼓地展开，园林绿化市场蓬勃发展起来的同时，竞争也异常激烈。要在园林绿化市场中占有竞争优势，就要不断地提高自身的竞争力，并要采取必要的创新管理模式，以在提高园林绿化项目施工管理质量的同时，还要充分地考虑到经济效益。企业要获得可持续发展，材料的选择、设计的合理性以及施工技术水平，都是保证施工现场管理的重要元素，实施合理化的施工工艺和高效率的施工现场管理，对于提高施工质量，节约成本，提高园林绿化市场的竞争优势非常有助益。 1.2、提高园林绿化的施工管理水平可以提高市场应变能力。园林绿化工程的施工企业要不断地提高施工质量，完善自身的管理水平，最好是将施工现场看作是企业形象的“窗口”，打响施工企业在市场中的品牌战略，以通过提高企业文化效应拓宽市场覆盖面。施工企业在竞争实力增强的同时，对于市场的应变能力也会有所改变。 1.3、做好园林绿化工程成本控制的重要性。企业项目施工成本管理的根本目的，在于降低成本，实现盈利。而成本控制是成本管理的重要环节，是实现成本目标、改善经营管理的重要手段，更是提高企业经济效益的重要途径。要搞好园林绿化工程施工成本管理，必须对企业内部的管理人员进行成本管理教育，使他们高度认识成本管理的重要性，使企业的每个人都意识到加强成本管理对项目经济效益及个人收入的重要意义，各项成本管理工作才能得到贯彻和实施。也只有这样才能搞好工程成本管理，成本控制，才能为企业带来更大的经济效益。 2.园林施工管理的要点和措施 2.1、重视施工组织管理 园林工程涵盖了许多专业工程，施工过程中可能会涉及各专业工程的配合和协调。故此，园林施工要统一领导，各专业、各部门要彼此协调，才能顺利开展工程建设，这就要求精心的施工组织。依据园林工程实际特征，园林施工组织包含3方面内容：一是要在得到工程施工项目后，根据工程项目的具体的工程内容，准备好工程所需的材料、操作场地、施工人员和施工机械；二是根据施工工期要求合理计划工期，保证施工人员、设备、材料进入施工现场，并计划工程进度，确保连续施工；三是根据工程具体施工内容，拟定完整的施工技术方案，并将施工技术方案对所有人员进行交底，严格按照拟定技术方案进行施工，各工种配合、协调、有顺的进行工程施工。 2.2、加强施工现场管理 加强施工现场管理，需要建立高效的项目机构，发挥管理功能，保障施工质量。一个高效的项目机构对加强项目管理有着重要影响。加强对园林施工管理工作的监督，有利于提高园林施工的效率。把施工项目部按工程难度进行具体划分，从而能更好的发挥园林施工项目的管理功能。建立完善的施工现场管理制度，各部门之间相互配合，保障施工的质量，加快施工进程。要贯彻执行施工组织工作，进行有计划地施工。贯彻执行施工组织工作，要求对施工进度和施工质量进行控制，并在此基础上对成本进行一定的控制。各分包单位和施工单位要明确工作任务，做到分工明确。在真正落实施工计划时，要及时对施工情况进行反馈，保障施工质量符合要求。 2.3、园林施工成本管理 园林施工成本是由间接成本和直接成本构成的。直接成本包括材料费，人工费，施工机械使用费用等内容；而间接成本包括施工现场管理人员的工资、固定资产使用费、办公费以及劳动保险费等内容。园林施工成本管理是园林施工工程项目的核心内容。成本管理能充分体现园林施工项目管理自身的特性，它对园林施工项目有着重要意义。园林施工企业实行项目管理，有利于提高企业的市场竞争力，要求项目经理重视施工成本核算，细致管理，采用科学的管理方法，不能一味的蛮干。降低工程造价是园林施工成本管理中的重要任务。 3.园林施工成本控制的意义 对于企业来说，提高企业经营管理水平的重要手段之一就是实现园林施工中的成本控制。经营管理费用的支出和施工过程的消耗及损耗是施工过程中成本的主要2部分，这两部分费用是不可或缺的支出项目，也是园林施工成本控制必须把握好2个关键点。成本控制在合理范围内，不仅为企业节约了资金，也能为企业提高管理水平，树立良好企业形象。在实行该成本控制的过程中，要对项目施工生产的一些管理工作提出具体要求，比如供应物资、技术支持、工资发放和财务管理等工作，将这些要求开展起来，并形成各项控制指标和规章制度。其次，施工项目管理是企业管理的重要部分，控制好园林施工中的成本也是体现企业整体管理水平的重要部分。在园林工程施工中成本的管理主要包括：成本的预测、规划、核算、分析、控制、考核。其中，较为重要的是成本的控制，它对于企业来说，是实现企业园林工程经济和提高企业社会效益的基础。在成本控制的过程中，对于预测成本和规划成本的目标是很重要的，但如果仅仅只实现这两个，而不去对施工费用的支出进行控制，往往会造成成本失控的现象，偏离了原来预定的轨道，从而难以实现预定的成本目标。对于成本的控制管理来说，完成成本预测和规划等各项工作，都是为了能够掌控对成本的最终控制，所有的工作都必须配合好，一旦预定的成本目标无法完成，对于前提和相应的管理工作来说，都是不成功的。 4.园林施工成本管理控制的措施 4.1、提高成本控制意识 园林绿化工程的成本管理，顾名思义，就是指在充分保证绿化工程工期科学合理、质量优良的前提下，通过控制和协调等多种手段合理、有效地管理和控制工程的支出及成本的一种管理方法。所以，在绿化工程实际的成本控制过程中，首先应该重视对项目中负责人和施工人员的成本管理教育，使他们充分意识到成本控制的重要性，树立正确的成本控制意识，这样才能更有效地开展后续的成本控制工作。此外，还应该建立统一、完善的成本控制监督体系。积极协调各部门人员的工作，加强相互间的协作，对整个工程项目的成本核算、信息反馈等过程进行全面的管理和控制。 4.2、合理配置施工的机械 随着园林景观工程施工机械化程度的提高，施工机械已经成为降低施工难度、加快施工进度的主要措施。如何能够合理安排施工机械成为了降低施工成本的关键因素之一。本项目在安排施工机械时主要注意了以下几点：第一，合理确定使用机械型号，因为机械型号不同费用也不同，施工人员要根据实际情况，选择合适的机械型号，既要保证工作效率也要考虑机械成本，因为多数机械都是按半个台班起算的。第二，为了节约机械使用的时间，在使用机械时应注意提高工作效率，如：石材放置的位置要合理，避免少用叉车；吊车栽植乔木时，看好苗木的位置，注意树坑的深浅，尽量一次吊到位，避免反复吊运，浪费时间，增加成本。例如本项目土方工程都被当地地头拿去做，因此在土方施工时应尽量考虑在指挥回填土时，利用地头的机械一次性帮我们把堆坡及铺装基础一起整出来并压实，这样既加快施工进度，又减少机械费用支出。 4.3、强化施工材料质量管理 在园林景观工程中，原材料成本约占项目建设总成本的三分之二，所以原材料在工程成本控制中占有极其重要位置。园林景观工程中的材料品种多，型号杂，规格不一，尤其是有生命的植物，这就更增加了材料选择的难道，为节约成本，在原材料方面主要应注意强调：第一，采购人员施工前认真研究施工图纸，进行实地勘察，按照工程量和配合比做出各种材料的用料计划，明确材料名称、数量、规格及质量要求，同时提前寻找苗源和了解行情。第二，要全面掌握市场信息，把好质量关、价格关，选择质优价廉的工程材料。苗木进场要有苗木检疫证，其他材料进场也需要有正式的合格证。第三，严格材料出入库制度，施工现场配有专门的库管人员，工程材料进场后集中保管，按需要发放，当天工程结束后及时进行检查回收，避免造成不必要的浪费。 4.4、重视账目核算，建立成本控制制度 在园林施工过程中，必须加大力度控制项目质量与施工成本，这就要求在实际工作中，财务管理者要仔细核对施工项目。园林项目施工的每个环节与阶段都具备不同特征，企业可根据工程特征，落实项目施工工作，每个施工环节所产生的费用都必须记录于账目中，并及时核对，有利于达到控制施工成本的目的。园林项目施工前，需计算出相关数据，并规范施工行为，利用施工中的有利因素，预算施工成本，对增收节支进行掌控。企业在控制施工成本过程中，同时还要保证施工安全与工程质量，通过建立有效的施工管理制度，才能指导园林施工成本控制工作，将成本控制中的职责明确至个人，有利于调动施工人员的工作积极性，使施工安全得以保障。施工单位要利用职能分配，落实责任安全制，提高施工人员的专业素养与管理水平，使园林项目施工得以正常进行，降低项目产生风险的依据，以最小的资金投入，换取最大化利润。 4.5、明确成本控制的主体 首先，明确园林绿化工程的成本控制主体是非常重要的前提。因为财政部门和项目部门的通力配合，才能真正实现科学、合理的绿化工程的成本控制。例如：施工现场负责人通过制定合理的工期，确定适当的工人和设备，就可以减少不必要的开支；技术人员采用科学的技术措施，就可以确保工程质量，缩减成本支出。其次，合理确定项目责任成本，是绿化工程实现科学成本控制的有效保障。因为只有在合理确定项目责任成本后，才能据此编制具体的工序实施成本和确定考核指标。项目责任成本主要由两部分组成，一部分是项目管理的经费，另一部分是工程的直接成本。在绿化工程项目开始时，就应该先根据工程的报价设置目标成本，后结合实际情况、市场需求和现场环境对目标成本进行修正，做好工程目标成本的规划。 结束语 近年来，城市建设更加注重的是园林工程的建设，园林建设能够有效的改善城市环境和面貌，有效的提升投资的环境。在园林施工的过程中，必须要重视园林施工组织工作，完善建立施工现场管理。在园林施工管理的过程中，必须要对施工所使用的设备和施工的材料等费用进行控制，同时还必须要加强各个专业之间的协调配合。园林施工应该注重对其进行科学合理的管理，不断的提升管理的质量，控制施工的成本，在保证施工质量恶化施工周期的情况下提高企业的经济效益。 参考文献 [1]叶孟雄.园林施工中的成本控制措施[J].现代园艺,2014,02:206-207. [2]朱勇.园林施工与成本管理控制探讨[J].现代园艺,2014,06:211-212. [3]杜波.市政园林施工及管理的研究[J].中华民居。下旬刊),2014,04:6-7. 首先针对制造业生产过程中成本管理的核算、设计阶段的成本控制等分析制造业的成本控制问题，其次以发展过程中的问题为出发点，提出本文研究基础思路，力求在设计阶段、采购阶段以及生产成本等方面实现制造业目标成本管理。 关键词： 目标成本管理；成本控制；制造行业 引言 随着我国市场经济的发展，企业在同业竞争中面临的竞争更大，在人力物力成本高涨的压力下，大部分企业越来越重视成本的控制与管理，但是效果并不理想，成本管理不仅仅是注重生产成本的控制，更要关注人力成本与成本的原因分析，基于目标成本管理模式下通过对企业战略目标的定位对各环节进行把控的成本控制才是制造业成本控制的有效手段及未来发展道路。本文就制造业产品生产供应链的各环节问题进行分析并提出相对应的措施。 1目前我国制造业成本控制存在的问题 传统的成本管理方法依赖于成本管理系统，只注重产品生产过程中发生的各项费用，而对产品生产有密切关系的原材料供应和营销费用等关注较少。这不利于企业战略目标的制定，也不利于从整体上减少制造业的生产成本。目标成本控制应该从产品生产的各个环节，包括供应商的资源提供、生产流水线工人的工作效率、员工的考勤产品的生产耗费效率和资源周转率等来考虑，而不仅仅是看成本的高低。 1.1设计阶段的成本控制 产品的研发是企业获得优质市场的关键，研发阶段是成本控制的关键点。而在这一环节中，设计人员会存在一系列短视行为。第一，设计人员注重产品的功能开发而在产品所带来的经济效益方面关注甚少。产品生产的最终目的是销售，设计人员应把产品如何更好地服务大众放在第一设计理念而不是单纯的功能开发上。第二，设计人员考虑到的成本一般是产品的用料、人工的费用、制作的成本，而对产品的储存成本、运输费用、包装营销的方面关注少，最终导致产品的生产成本远远超出他们的预期。第三，设计人员往往是朝着产品更新换代的方面去考虑，怎样让自己的产品与众不同。这也会造成产品的相关设备要更新，开发出并不实用的次要功能会浪费企业资源。 1.2采购阶段的成本控制 第一，采购人员在采购阶段的控制往往是以降低采购价格为核心，忽视了产品运输、质量和经济效益等问题的存在。其实采购人员的考核制度也有问题，以产品采购价格作为考核的中心不利于采购人员考虑周全。第二，缺乏与供应商的交流。采购人员仅仅是为了这一阶段的成本控制，忽视了与供应商的长期合作可能。如果只是单纯压价，这会降低供应商的利润、减少他们的合作欲望。而制造业发展追求的是长期稳定发展的模式，应注重考虑双方的利益。 1.3营销方面的成本控制 制造业的成本主要为料、工、费三方面。而营销作为产品形象的推广手段，其在成本中的占比也是相当大的。制造业的营销成本主要是广告费用、代言费用，如果企业投放的广告不能因地制宜，吸引消费者的注意，则会造成资源的浪费。但制造业往往对营销方面没有量化的指标去考核，使得该方面的花费华而不实。 2制造业的目标成本管理 目标成本管理实质上是目标管理在成本控制的应用。目标成本管理在考虑制造业长期发展的战略目标下，对制造业的产品研发、采购、生产、营销推广及售后服务等各方面进行综合的成本管理控制。目标成本管理有事前、事中和事后的测量，应切实考虑到企业的利润目标和自身的核心竞争力。 2.1设计阶段的目标成本控制 产品的研发设计的成本控制方法主要为价值工程法。价值工程法是以产品的更新换代为核心，考虑到设计对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比来考虑设计该项产品的合理性问题。价值工程法的主要应用步骤为：确定产品的功能并对功能进行评估，计算出功能系数、成本系数和列出各项功能的目标成本，确定先进功能对象和平均先进分支，汇总产品改进后的总目标成本并作出变动趋势预测分析法，推测出成本变化的模式，从而得出成本总值。该方法具有科学的数据和量化的对比考核指标，能有效地控制设计阶段的成本。 2.2采购阶段的目标成本控制 第一，采购阶段的目标成本控制应注重于供应商的交流、第二第三供应商的开发、产品质量售后的服务等。在不降低产品质量和性能的情况下，压低产品采购价。第二，采购人员消费者也要做好沟通，提前预测一下某产品的未来市场销售额以判断是否采购该产品。第三，采购人员应注重对供应商的管理，建立供应商档案和准入制度，尽量通过公开招标的方法选择有声誉的供应商合作。对于有良好声誉和进货渠道的供应商可以建立长久合作，争取低成本高效益。 2.3生产阶段的目标成本控制 第一，产品生产阶段的成本控制主要通过材料消耗的控制、提高材料利用率来实现。材料利用率为合格产品中的材料数量与所有产品投入的材料数量之比，可以有效反映料在生产过程中的有效应用程度。该阶段采用的方法主要是建立定额领料制度，通过限额凭证控制和材料耗用度控制材料使用率，并且不能忽视边角料的使用。依据成本超支和结余的情况采取标准程分析法，寻找超支和结余的原因。第二，生产工人的工作素质对材料利用率的影响甚大，材料本身的质量也是不可忽视的因素。因此企业在这一阶段应注重对员工的技能培训，做好产品的预防成本、鉴别成本和内外部故障成本的统计与核算。细化该阶段的责任，对员工实施薪酬激励制度和绩效考核制度。第三，营造企业独特的文化氛围与经营理念，让生产一线和二线的员工有工作积极性去提高自己的工作质量，从决策层面到管理过程再到业务实施要进行全方位的行为成本控制。 3结语 关键词：铁路施工；企业发展；问题；项目成本；管理里对策 中图分类号：C29 文献标识码：A 对于企业来说，利润作为企业得以生存的基本保障，而对于铁路工程的施工企业来说，其利润源头则来至于项目工程。作为一个企业想要在竞争激烈的市场中立于不败之地，就需要对于工期、质量以及造价方面进行严格的控制，而控制这些需要很高的成本控制水平。 一、铁路企业成本控制存在的问题 （一）铁路施工企业市场应变能力稍显不足 随着目前建筑市场日益加大的竞争，在投标过程当中，价格已经成为了强而有力的砝码。但是很多的铁路施工企业成本控制意识还稍显不足，在计算项目成本所使用的材料时，缺乏合理与科学的核算，也使得实际计算出来的使用成本有点偏离实际用工成本，从而导致虽然投的标，但是却出现了赔本的现象；或者使用外债先行垫付资金施工，也会给企业带来财务上的负担以及未知的风险，这些都会影响到施工企业正常的发展。 （二）工程材料管理方面存在漏洞 在铁路项目工程施工中，材料所使用的往往占据了总成本的50%到70%左右。而在对材料进行采购期间：其一，没能够严格的按照采购计划进行材料采购，采购期间随意增加材料量，从而导致大面积的积压材料，而预算材料费用也严重超支；其二，配置的采购人员的水平不足，不能够拿捏准确材料的价格以及质量好坏，导致材料进价过高而质量有限，或者是采购人员中饱私囊，与经销商暗中抬高材料价格。此外，在对于已经购进的材料的堆放过程中，不少数的企业都存在清点管理不及时、到位，材料乱堆乱放，从而导致了材料因为腐蚀而发生变质，因此不能够在施工上使用。 （三）机械设备使用控制不当 随着现代化科技的不断更替，越来越多含有高科技的工程设备被运用到铁路施工当中，这样不但能够大幅度的缩短工期，并且也保证了施工的质量，也就使得机械设备代替了从事铁路施工的人员。考虑到铁路施工所具有的特殊性，很多都会使用大型的机械设备，但是如果遇到途中的施工设计变更或者施工完成之后，其余的项目也无法正常使用，也就造成了设备的浪费；此外，施工企业对于设备的管理不当、操作人员没能够按照规定程序进行操作、操作员工技术的缺乏，都会导致机械设备寿命大大缩短，造成不必要的浪费，从而增加成本。 （四）工期、质量成本的管理不当 项目的工期成本指的是施工企业为了在合同规定的期限之内将工程完成，从而采取了一系列应对措施而增加的成本。虽然说在工程的项目管理中，工期是重要的内容，但是由于部分铁路的施工企业没能够对工期成本引起足够的重视，例如施工中忽视规划好的工期，为了赶工，而盲目的打乱以往的计划，致使施工期间各个环节脱节。而这样的结果不仅是提升了施工调控的难度，更增加了施工成本。另外，由于甲方原因例如在征地拆迁方面、图纸没能够及时的到位、施工期间出现设计变更等都会导致的工期拖延成本增加。在国内，大部分的施工企业都不能够认识到施工的质量与成本之间存在何种关系，一味的强调施工应当注重质量，而忽视了成本；要不然就是一味的节约施工成本，而忽视了质量安全保障。这两者取其一都是不正确的，如果不能够认识到质量与成本辩证统一的关系，这样也不利于铁路企业的正常发展。 二、完善施工企业成本管理的对策 （一）加强成本预算管理，完善控制体系 完善的成本控制体系能对实务工作起到指导和规范的作用，所以对于成本控制体系的建立、健全都很重要。其一，各种经济责任制度需要建立、健全，让每一位员工都有权利与义务参与到其中，做到奖惩分明。同时，在部门之间树立全局观意识，认识到“企业是我家，合作靠大家”，努力实现企业的最大化利益；其二，了解企业历史数据与实际情况之后，制定出符合施工项目的成本控制目标与奖惩制度来。另外，需要定时期、定阶段对成本控制与实际成本做好详细的比较分析，如发现实际使用成本脱离了目标，就需要立刻找出原因，做出补救。在工程成本的比对当中，首先需要考虑到奖惩分明。对于成本的控制，尤其是要强调预算管理，强调刚性约束，切实做好规范化管理以及科学化的预测。对于项目施工的各项开支都需要严格控制在成本的预算范围之内，如遇到需要更改预算的地方，则要按照一定的程序来追加。 （二）对项目成本实施全过程管理 1、准备阶段 在准备阶段做好各项筹备：其一，做好施工组织编制计划，让设备管理与施工管理等相关部门实地进行施工考察，了解将要施工的环境，从而确定出施工组织方案。各种施工方案对于人、材料、设备等方面的成本需求都有所不同，因此要经过慎重的选择，选择除最佳化的施工方案；其二，加强施工图纸预算管理，在编制目标明确的情况下，尽量的保证施工组织方案的科学性与合理性，通过编制施工图预算来对项目未来的资金使用情况进行预测，减少施工不必要的资金浪费，也可以为之后的决策提供相应的参考数据，从而准备的、最大化的控制好成本。 2、施工过程 在施工期间，首先要加强人工成本费用的控制以及施工材料的成本控制：在材料方面，需要控制好招标制度，加强材料的管理，杜绝不必要的浪费，在确保工程能够确保质量的情况下，不断的江都材料费用；在人工方面，尽量提高施工效率，减少窝工以及停工给工程带来的损失，从而杜绝人工成本增加过快。其次，加强对于施工期间机械的管理，在正常的使用上，做好科学的使用，做好后期的设备养护；在机械的调度上，联系好各个项目组，做好调度，促进内部的周转和流通，提高设备的使用率，从而节约成本。第三，要高度关注税务成本，在合理规避税务风险的基础上尽量减轻企业的负担。要根据财政部公布的直管项目划片督导工作方案，真正落实亏损项目总会计师跟踪督导制度。最后，要严格控制经费的支出。目前不少企业的间接费用都呈现快速上升趋势，尤其是业务招待费、差旅费和车辆购置使用费，有的企业内部对经费缺乏应有的控制，内控制度形同虚设。因此企业严格严格预算管理，借助信息化手段大力减压各项费用，紧缩经费开支。同时设立相应的考核制度，对于整改不力的，要追究相关主管人员的责任。 3、竣工阶段 在竣工阶段，则需要考虑到收尾的进展度来加快撤出进度，尽量减少人工与车辆的使用，对于不需要使用的的租凭房屋则需要及时的进行退租。在项目竣工时，及时的清理剩余的工程材料以及机械设备，防止材料与设备的浪费。同时，需要清理好财务方面的资料，做好总成本的结算，并且以此为基础考核与评价施工成本控制，为下一项的铁路施工提供经验。 总之，做好铁路施工企业的成本控制管理，需要做到精细化的成本管理，关注到施工中的每一个环节，并且让每一位施工人员都积极的参与到控制中来，才是最有效的成本控制管理。 【参考文献】 [1]吉国娟. 对铁路施工企业成本控制模式的探讨[J]. 中国城市经济, 2011,(04) [2]孙丽琴. 关于铁路施工企业项目成本管理的几点思考[J]. 会计之友(中旬刊), 2008,(05) [3]张素娟. 铁路施工企业的项目成本管理[J]. 中国新技术新产品, 2009,(17) [4]谭正刚.铁路施工企业项目成本管理创新[J];交通科技与经济;2009年02期 【关键词】土木工程；项目管理；控制 0引言 成本管理贯穿于工程项目的整个生产过程，直接影响着企业的利润、经济效益和企业自身的核心竞争力。由于土木工程行业企业点多面广、战线长、工程项目多，头绪广，因为管理不善导致的土木工程行业企业关门、倒闭行为时有发生。这些问题的出现，其中一个不可忽视原因是建筑施工成本管理控制存在许多不规范、不完善地方。鉴于成本管理对于企业自身发展的重要意义，做好工程项目的成本控制就显得尤为重要。 1做好土木工程中工程项目成本管理控制工作的意义 1.1有利于企业发现并改进内部控制体系 内部控制管理是一项系统性非常强的工程。土木工程行业必须拥有一套健全完善和执行有力的内部控制制度，如果缺少这种内部控制制度，那么土木工程行业的各项管理就会浮于表面。土木工程行业推行工程项目成本管理控制工作，等于给土木工程行业的管理工作装了保险箱。 1.2有利于土木工程行业加强内部管理堵塞漏洞 土木工程行业企业管理是一项系统工程，其中的成本管理控制就是土木工程行业企业管理的重要内容。土木工程行业企业内部成本管理控制制度的建立健全及执行力度和深度的高低直接影响到土木工程行业参与市场竞争的能力。成本管理控制制度比如废品登记制度、生产定额管理制度、材料入库和领用制度等，通过工程项目成本管理控制工作，使得这些制度的执行落实到位，能够堵塞管理中的各种漏洞，促进土木工程行业管理机制不断深化。 1.3有利于土木工程行业降本增效促进财务管理 通过工程项目成本管理控制工作，能够督促土木工程行业严格执行有关诸如应收账款管理、成本管理、现金管理等财务管理制度，通过对会计报表、账簿、会计凭证和原始凭证的审查，以及对各项财务管理制度的评审，可以使土木工程行业在会计核算和财务管理中严格按照《会计法》和《审计法》以及相关的制度规定执行，使土木工程行业财务管理规范化，减少不必要的成本支出和资金浪费。 2土木工程行业工程项目成本控制存在问题分析 2.1成本管理意识低 很多土木工程行业企业已经开始认识到了成本管理的重要性，但是其成本意识却非常欠缺，许多高层领导他们自己往往通过个人的拼搏吃了不少苦，辛辛苦苦把企业发展壮大，可以说是企业的当家人，好领导，他们在企业的管理上也有一套，信奉“向管理要效益”理念，可是在具体执行时有时会停留在口头上，他们更多是相信自己的直觉，喜欢一个人独断专行，漠视成本管理对企业带来的好处，有时为了减少成本预算一味的进行“节流开支”，甚至在用工用料上进行“节流”，使下面的项目部无法按质按量的完成任务，甚至出现“烂尾楼”工程。 2.2成本管理组织机构及组织流程不完善 一个好的建筑企业少不了一套科学有效项目管理体系，许多企业就欠缺这样的体系。首先，人员分工不明确。其次，成本预算调整不及时。再次，不能处理好与供货方的关系。最后，沟通不畅导致效率低下。企业的发展是各个项目组团队合力协作的结果，不可能单干独斗。 2.3成本管理方法不科学 2.3.1成本预算编制不科学虽然建筑行业有自己一套编制预算定案的方法，但是在具体的操作过程中经常出现一些问题。如对大的项目成本预算很到位，对小的项目成本预算有遗漏，对特殊施工环境成本预算不注意，对复杂工艺项目不关注。究其原因是土木工程行业的项目有时候复杂多样，规模和结构有时候不相同，所有的编制预算只能是一个大的方向，具体操作也要就事论事，具体情况要具体分析，否则就会出现误差。另外，在具体的成本核算中往往以实物量定额来控制预算成本，在宏观上进行调控，忽略了微观的成本变化，大的成本预算不能层层分解，在施工中不能做到一日一结，一天一算，使成本预算容易出现差误。2.3.2成本分析滞后由于一个大的工程项目一般耗时较多，而成本核算也不能做到一日一结，所有的成本分析必须要等到工程结束或月度结束，季度结束以后才能拿到进行分析，这些月度的报表或年度的报表，竣工的结算表，不能有效还原具体施工过程中的实际损耗，有关部门也无法从报表中找到第一手的原始资料，因而这种分析是没有什么价值的，显得非常的滞后。 2.4成本管理资源不匹配 许多的建筑企业还停留在以前粗放的管理模式中，有的成本管理者自己本身就是“泥腿子”出生，没什么文化，一切靠自己的经验行事，缺少必要的业务培训，没有成本管理的思维，在成本管理上显得方法单调，不能有效的去控制成本核算。由于土木工程行业项目部之间分工的不同，各个部门之间的成本管理有差异会造成为了各自的利益相互推诿，相关的管理人员各自为政，缺乏总的全局意识，眼睛里是自己的小算盘，对一些影响成本核算的事情只要事不关己也懒得过问，有的甚至无动于衷，缺少主观能动性。同时，在成本管理控制过程中缺乏一套行之有效，切实可行的考核制度，使得员工干多干少、干好干坏区别不大，极大地影响了员工工作的积极性和创造性。 3土木工程中工程项目成本管理控制改善策略 3.1提高成本管理意识 企业要想生存就必须要有完善的管理体系，企业想要发展必须要有先进的管理模式。在具体的企业操作中就是要控制各项运行的成本，加强成本管理的意识，树立全新的成本管理理念。从源头抓起，我们现在主要的问题还是工程项目成本控制理念没有彻底转变，成本管理意识薄弱。这就要求我们企业全体员工从上至下互通有无，本着“相互学习，团结协作”的理念为企业生存发展献计献策，使成本观念深入每一个人的心理。首先，定期参加有关成本控制的学习和培训。其次，积极与外界进行学习交流，借鉴和吸取同行的工程项目成本管理和控制好的做法，通过走出去学习和借鉴，提升企业管理层成本控制的管理水平及质量，提升企业员工进行成本控制的意识，使得成本控制在借鉴别人好的做法和经验的基础上有一个更大的进步和提高。 3.2优化成本管理流程 土木工程中工程项目成本管理控制有很多的程序和步骤，要做好这项工作，就要对这些程序和步骤进行梳理，对有些繁琐不适用的进行删减，对其余的要进行优化和改进，具体分以下几个过程。资源计划过程：决定完成项目各项活动需要哪些资源（人、设备、材料）以及每种资源的需要量；成本估计过程：估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值；成本预算过程；把估计总成本分配到各具体工作，细化到每道工序；成本控制过程：严格控制项目预算的更改，强化更改的审批。以上的四个工程是一个相互联系的紧密体，不可分割，相互之间存在着一定的影响和作用。只有搞好成本管理的流程优化，才能使得企业的成本控制有一个好的保障。 3.3建立考核和激励机制 俗话说“无规矩不成方圆”，企业要想生存和发展就要制定有利于企业选人用人的激励和考核制度。要奖励为企业做出贡献的人，惩罚工作不得力，工作效率低的人。运用绩效评估方法就是一个好的激励手段。应根据员工自身不同的特点，设置不同的岗位标准，明确岗位职责和内容，这样能够有效避免工作中推诿扯皮的现象，能够克服企业选人用人盲目性，也为员工业绩考核提供客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。特别是在选人过程中，既要重理论知识又要重视能力培养，既要有动脑能力又要有动手实践的技能，要任人唯贤，选拔思想素质过硬，实践能力更强的全面复合型人才，采取行之有效的激励政策，提供给员工更加广阔的发展空间，宽松的工作环境，优厚的福利待遇。 4结语 工程项目成本管理控制对于土木工程行业企业具有着重要的意义，是其管理工作中非常重要的一环。本文针对土木工程行业工程项目成本控制中出现的具体问题进行分析，提出了适合土木工程中工程项目成本管理控制的改善策略，为土木工程行业企业今后实施工程项目成本管理与控制提供参考，为其他同类企业的成本管理提供理论上的指导和经验借鉴。 【参考文献】 ［1］金柳.大型土木工程项目全生命周期投资管控[J].水运工程,2015(5):174-178. ［2］YIChangsheng,GAOJianbing.基于模糊规划的工程项目工期———成本———质量均衡优化研究[J].工程管理学报,2015:129-133. 随着我国对房地产行业的调控，以及疫情以来原材料成本的快速增长，我国房地产行业目前的风险不断加大，利润率越来越低，房地产建筑企业应该合理控制项目进度和质量，加强成本管理和控制，保证项目的合理利润。但国内很多房地产企业仍然是采用传统的以利润为导向的成本控制方法，应用现代成本控制理论的不多，难以达到成本控制目标。房地产企业应该借鉴现代的成本管理控制理论建立科学的成本控制体系，进行有效地控制成本。笔者采用挣值法对房地产施工企业项目施工阶段的成本管理控制进行研究，希望能为房地产项目的成本管理控制提供参考。 一、项目成本控制概念 1.成本及成本控制。成本是生产过程中的耗费情况（劳动力耗费和资源耗费）的货币表现形式。房地产建设项目成本控制管理是指运用一定的科技手段，对在项目建设过程中的人员、费用和资源进行组织、监督和调整。通过分析、评价实施后的效果，采取相应的措施纠正偏差。施工成本控制在计划成本之内，在保证进度和质量目标的前提下，以确保证成本目标的实现。 二、房地产建设项目成本控制现状 1.房地产企业普遍缺乏全面的成本控制理念。我国房地产行业近20年来发展迅速，但房地产建设单位素质参差不齐，许多房地产企业起点低、管理粗放，在项目中成本管理的方式比较落后，如在房地产项目的成本预测和成本计划都缺乏完善的计算编制，房地产项目成本管理中同样需要技术人员在经济方面的参与，而不是只参与规划设计或者工程监理，而项目管理者大多数只关注项目工期和建筑质量，对于成本控制则经常忽视。2.成本信息反馈迟缓，组织涣散。许多建设单位为了降低成本，会选择将建设项目工程进行分包或者转包的拆分施工，这种施工方式在项目后期实施阶段就会出现各建设单位和开发商之间的矛盾、分包单位与总承包单位之间的矛盾以及分包单位之间的矛盾等等。同时建设项目的参建单位由于较多，经常需要交叉作业，各参建单位项目成本信息反馈不及时，各参建单位之间的进、退场时间都不相同，导致项目管理者不能及时收集各项成本信息从而及时发现相关的成本超支、外溢等问题。3.项目成本管理体系不完善。国内很多房地产建筑企业随着最近20年经济快速发展出现了高速发展，市场内的房地产企业正在随着房地产市场的逐渐饱和越来越重视成本管理控制，但现有的成本管理制度还没有做到细化管理，成本管理体系不够健全。 三、挣值法在DT住宅楼建设项目施工阶段成本控制的应用 1.挣值法概述。挣值法是为监测工程费用和工程进度对项目进行整体层面进行的结果比较，主要通过对项目任意时间的计划与实际完成情况进行对比进行分析。挣值法的参数主要包括计划工作量的预算费用BCWS、已完成工作量的预算费用BCWP、已完成工作量的实际费用ACWP。挣值法通过比较项目成本的实际值和计划值，可以在任意时点及时分析得出实际施工中与计划成本的偏差，判断和预测成本费用的未来趋势。从而让管理者可以及时发现成本偏差并进行相应地调整措施阻止偏差的继续扩大，并可以帮助管理层分析偏差原因以便及时纠偏。2.DT房地产建设项目成本控制研究。DT建设项目建筑面积为138486平方米。项目建设工期为2021年2月至2021年10月，预计项目总建设成本为305,134,896元，现采用挣值法对该项目2021年2月至10月期间的成本控制管理进行分析。①项目费用偏差及项目费用绩效分析。首先计算项目费用偏差，项目费用偏差通常用CV来表示。费用偏差CV=BCWP-ACWP，是指在某一时点上，BCWP与ACWP之间的差值。通过比较CV与0的关系分析建设费用达标情况，当CV>0时，表示实际项目费用节约，当CV=0时，表示实际项目费用达标致；当CV<0时，表示实际项目费用超支。项目费用绩效用项目进度指数CPI表示，项目进度指数CPI=BCWP/ACWP，当CPI>1时，表示实际项目费用节约；当CPI=1时，表示实际项目达标；当CPI<1时，表示实际项目费用超支。经过计算能得出，DT建设项目的第2、4、5、6、10五个月的CV<0，分别为：-1111569.41、-1417307.22、-1740188.16、-2219462.45、-2755684.06，即这五个月的实际项目费用相比计划是超支的；第3、7、8、9四个月的CV>0，分别为：938896.90、2056893.11、470966.33、1784164.98，即第这四个月的实际项目费用相比计划是节约的。计算第2、4、5、6、10五个月的CPI<1，分别为：0.9014、0.9327、0.9432、0.9402、0.9572，即这五个月的实际项目费用相比计划是超支的；第3、7、8、9四个月的CPI>1，分别为：1.0734、1.0563、1.0127、1.0419，这四个月的实际项目费用相比计划是节约的，与前面的项目费用偏差CV分析结果一致。②项目进度偏差及项目进度绩效分析。挣值法中的项目进度偏差用SV表示。项目进度偏差SV=BCWP-BCWS，当SV>0时，表示项目进度超前；当SV=0时，项目进度跟计划一致；当SV<0时，项目进度比计划落后。项目进度比较绩效用项目进度指数SPI表示。项目进度指数SPI=BCWP/BCWS，当SPI>1时，表示进度比计划提前；当SPI=1时，表示进度与计划一致；当SPI<1时，表示进度比计划延后。经过计算DT公司SV数值可以得出，第2、3、4、5、6、8六个月的SV<0，分别是：-663606.89、-1011279.77、-3134011.59、-1244855.64、-774024.21、-602893.60，说明这六个月的项目进度相比计划是延后的；第7、9、10三个月的SV>0，分别为：1240064.56、1425609.93、9098382.24，即这三个月的项目进度相比计划是提前的。 四、房地产企业施工阶段建设成本控制管理措施 2.协调好建设项目的成本与进度、质量的关系。房地产施工项目成本、进度、质量是房地产企业项目施工阶段成本控制的三个关键要素，三个要素相互影响，相互制约，需要全面协调好三个要素之间的关系，在完成项目进度的同时，保证质量合格，做好成本控制。经过计算DT公司SPI数值，第1、2、3、4、5、7六个月的SPI<1，分别为：0.9387、0.9314、0.8624、0.9587、0.9783、0.9842。即这六个月的项目进度落后；第6、8、9三个月的SPI>1，分别为：1.0332、1.0332、9098382.24，即这三个月的项目进度相比计划是提前的，分析结果与前面项目进度偏差指标分析一致。1.提高全员的成本控制管理意识，成本控制意识要全程重视。房地产企业管理者在项目的经营管理中需要将技术人员和财务人员统一纳入成本管理控制体系中，充分发挥技术人员的专业特点，树立技术人员的成本控制意识，全员参与成本控制，同时把房地产企业的建设项目成本控制管理工作作为系统工程，全过程进行成本控制和管理，把成本控制管理进行细化、责任化。建立项目经理责任制和项目成员责任制，员工绩效考核中可以制定相应的成本控制激励指标体系，调动全部员工参与成本控制管理的积极性。通常建设项目都会存在项目成本最低的最佳施工工期，因为受到建造技术的影响，如缩短和延长项目工期都会增加项目建造成本。在建设项目施工阶段，施工单位一般都会在最佳施工工期附近进行施工，将施工成本进行有效的控制。在建设项目施工阶段，项目的建设质量与项目成本密切相关，项目的质量要求越高，项目建设成本相应就会越高。但当项目质量达到一定边际之后，如果再要进一步提高项目质量时，项目成本会大幅增加。所以在项目施工阶段成本控制实践中，只需要将项目质量控制在一定范围内，并不要求质量无限高，在这个范围内，项目质量与项目成本成比较简单的正比例关系。3.对项目施工过程的关键点进行重点控制。建设项目成本控制的关键和核心环节是施工阶段。施工过程的复杂性决定了施工阶段成本控制应该对整个施工过程进行全面分析，从成本、进度和质量三个方面找出成本控制的关键因素，强化对施工过程关键点的控制使成本控制管理达到更好的效果。4.对房地产施工项目建立信息管理系统进行成本控制管理。随着信息技术的发展，越来越多的企业开始引入完善的信息管理系统进行成本控制管理，房地产企业在可以通过引进先进的信息管理系统对企业现有的成本管理制度进行升级改造，提高管理效率，使企业往现代化管理模式转变。比如可以引进技术比较成熟的ERP成本管理系统，利用系统化的管理思想，为企业完善企业业务流程、提供决策运行手段，进行成本控制管理，从而建立以财务部门为中心，经营计划，人力资源，生产建造、监察审计等全部部门一起参与的成本管理信息系统，实现企业全部门各项业务的高效共同协作。5.重视房地产施工项目成本控制控制的风险控制。房地产行业受国家政策影响，随着疫情全球经济下行，国家这几年一直都在对房地产行业进行整体调控，房地产企业在项目建设中要注意加强项目的成本控制风险管理，比如最近几年银行对房地产企业的贷款条件收紧，企业风险加大，需要根据建设项目仔细分析项目可能存在的各种风险，科学评估风险和成本情况，实现成本控制目标，保证企业利润。五、研究结论随着国家房地产行业的管控，房地产企业利润不断降低，成本控制在房地产建设项目的作用越发重要，房地产施工企业需要加强项目施工阶段的成本控制，保证建设项目的盈利水平。我国房地产施工企业应该采用先进的成本控制管理方法，降低施工成本，提高管理效率和水平，进行全面成本控制，达到项目的成本控制目标。 作者：王亚静 单位：山东外贸职业学院 关键词：ERP 制造业 企业 成本管理 ERP也就是企业资源计划，主要指建立在一定信息技术基础之上，用系统化的管理思想，为企业相应的决策层和员工提供一个决策运行手段的管理平台。它能够对相应企业内部供应链上的各个环节进行有效的管理，如订单、库存、采购、生产制造、计划、运输、质量控制、决策支持等等，能够更加广泛和深入地对企业进行管理，确保相应会计信息的实时性、准确性和一致性，能够有效提升现代企业的管理水平。近年来，我国大部分的制造业企业都采用了ERP管理系统，有效推动了企业的发展。 一、目前制造业企业的ERP管理模式存在的问题 （一）不能细化的管理企业成本 目前制造业企业使用的ERP管理系统中，通常采用的都是标准的生产成本管理体系，对相应企业的数据及运营情况进行比较全面的数据收集，而且必须保证相应信息及数据的准确性及完整性。可是现在我国大部分的制造业企业在管理上都采用比较粗放的形式，因而在短时间内很难达到ERP管理系统的要求，因而也就不能很好的提高企业的经济效益，在最大限度内实现资源的优化配置，很难提升制造业企业的核心竞争力。 （二）企业管理者没有积极的主动性 制造业企业采用ERP管理系统进行管理，不仅动作大、规模大，而且难度也非常大，所以从企业的管理者到员工都必须进行一定的整合。可是很多制造业企业的管理人员通常都认为，对企业最重要的就是生产效益的最大化，如果对内部结构及组织结构做出过大的调整，那么就会面临较大的风险，远水解不了近渴，所以积极性不高。 （三）没有系统性的系统运行 ERP系统在诞生之日起就是一个科学化、系统化、规范化的管理机制，可是在具体实施的过程当中，制造业企业经常会忽视对目标的量化，缺少有效的激励机制。如果目标不实行一定的量化，那么考核上就没有明确的标准，很多运用ERP系统进行管理的企业都会忽视这个重要问题，所以企业相应的管理者在运用该系统提高管理水平方面，不仅没有方向，更没有压力，所以无法实施系统性的运行。 二、增强制造业企业ERP系统的措施 （一）建立起系统化的成本管理体系 系统化的成本管理体系一般包含信息资源、人力资源、知识资源、资金资源等等各种企业的软件资源及硬件资源的有效整合及控制。一个企业要想建立起比较活跃的、有生命的成本控制系统，就必须树立起全局观念，从而建立起符合企业自身发展特点的系统化管理体制。系统化的成本管理体系不管要为相应的企业节约大量的成本，而且在相应企业整个生产的过程当中，还应科学的分析相应的数据，从而有效了解市场的情况和企业自身的运行情况，对企业各种资源进行有效的整合。要想做到这点，那么相应制造业企业的管理者和员工就必须齐心协力，对成本进行全面的控制，最终使企业的资源能够得到最大化的利用。 （二）提高管理者的积极性，建立有效的激励机制 ERP管理模式通过对相应目标成本的量化考核，提升企业各责任中心的利益实现企业经济效益的提升。所以，企业在进行成本控制的时候，各个部门及整个企业都要进行积极的配合和有效的调整，使企业所有员工的利益都同整个企业的效益及成本相关联。因而相应的制造业企业必须建立科学的激励机制，然后通过相应的考核来增进员工间的配合。科学的激励机制能够有效激发员工的工作积极性，在ERP系统运用程度不断深化的条件下，提升企业的管理水平，降低企业的生产成本将会成为必然。 （三）深化创新机制 不断创新ERP系统在制造业企业当中的运用，是我国现阶段制造业企业发展的必然选择。制造业企业一直是劳动密集型的企业，必须把国际市场上先进的市场机制引入到内部，从而建立起适应市场体制的现代化管理系统，细化目标，并将其分解到相应企业内部的各个部门和环节，将责任落实到具体的个人，这样就会形成各个成本中心对总的企业目标的成本进行负责，为了有效达到这个目标，相应的管理人员和员工都会积极的应用ERP系统的管理方法、思想和工具，从而不断创新管理方法和工作方法。 （四）增强各个阶段的成本控制 1、加强在设计阶段成本管理的控制。不同的设计方案在工艺路线、性能指标、产品结构等方面都会不同，从而在成本上产生一定的差异。所以相应人员要利用ERP系统的成本模拟功能，有效模拟并运算出不同方案的身缠成本，从而科学的选出最优的设计方案。 2、采购阶段的成本控制。利用ERP系统提前为所有的物料制定出入库计划价格，也就是标准的采购成本，从而有效控制采购成本，提高工作效率，简化相应材料费用的核算程序。 3、生产制造阶段的成本控制。相应的技术人员应利用ERP系统制定出标准的作业成本，产品的成本要用成本清单表示。按照科学的方法计算出作业的成本，从而保证生产环节的成本控制。 三、结论 ERP系统是一个先进的管理系统，建立在相应的科学及信息基础之上，最终目标是有效控制企业的生产成本。现阶段，我国的制造业企业广泛的应用该系统对企业进行管理，但还存在一定的问题，相应的管理人员必须针对这些问题改进管理方法，最终实现对企业生产成本的有效控制。 参考文献： [1]张浩，马少辉．基于ERP／MES的钢铁企业成本管理系统研究[J]．中国制造业信息化,2008(15) 关键词：施工项目；成本管理原则；成本控制系统 Abstract: with the construction project management in construction enterprises gradually in popularization, the importance of the project cost management is increasingly been recognized. Construction project cost management in construction project management to become the main mark and in-depth development the indispensable content, its position more and more important. Cost management is the core content of the construction project management. Keywords: construction projects; Cost management principle; Cost control system 中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号： 项目概况：本文以某建筑工程有限公司，某工程广场三期主体工程，两幢高层(24层)为案例。该项目的建筑面积为34000㎡，框剪结构，属一类工程。 1项目成本管理的原则 项目施工成本的过程控制，通常是指在项目施工成本的形成过程中，对形成成本的要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支，进行监督、调节和限制。及时预防、发现和纠正偏差，从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内，达到保证企业生产经营效益的目的。为了搞好施工项目成本控制，在管理过程中应遵循以下原则： 1.1分工协作原则 即不管设立什么部门，配置什么岗位都必须有明确的目标和任务，做到因事设岗，而不能因人设岗。成本管理是一项综合性的管理，它涉及预算、财务、工程等各部门，与工期、质量、安全等管理有着千丝万缕的联系，在成本管理体系中相关部门之间必须分工协作，不能单靠某一部门或仅侧重于某一项管理。 1.2项目全过程成本控制原则 施工项目在确定之后，要经历施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个阶段，每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出，项目施工成本的发生和形成自然也贯穿在从施工准备到竣工交付直至保修期满的全过程。所以，成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，使施工项目施工成本自始至终置于有效的控制之下。 1.3实时原则 成本发生过程控制的时段应越短越好。即做到边干边算，实时控制。但工程施工是传统产业，不是自动化生产线，受到管理手段和反映能力的限制，全面的即时信息采集和反馈不易做到。但在一道工序执行过程中和完成后，岗位应进行自我成本核算。例如，某一工序的施工方案初步确定后，必须算一算成本的节超，进行优化。一项材料采购时，必须考虑综合成本。整个项目的施工成本核算与分析的时段，最长不应大于一个月。核算与分析过程不应超过月末三天，时间拖长了，达不到控制的效果，容易造成成本失控。 1.4责、权、利相结合的原则 任何部门的管理工作都与其责、权、利有着紧密的联系。正确处理好各部门在成本管理中的责任、权利及利益分配是做好成本管理工作的关键，尤其要注意的是，正确处理责、权、利之间的关系必须符合市场经济的原则。在施工项目成本控制中，人人都负有相应的责任，为了明确职责，应将施工项目成本指标按岗位设置情况逐项分解，分解后的指标应落实到每个人身上，防止有责不管的现象出现。风险分担就是从这个角度出发的。在给以责任的同时，必须赋予相同的权力和相应的利益，这样才能保证成本控制真正有效。 1.5节约的原则 节约是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则。通过节约可以有效地控制成本支出，但是，这并不是控制成本的唯一途径，除此之外，我们还应该在注意成本支出节流的同时要注意开源。实践证明，做好变更签证的索赔工作，深化经营管理，增加成本收入，从另一角度讲，也是降低成本增加企业经济效益的有效途径。在成本的控制过程中，要定期对成本收入与支出进行对比分析，以便从中探索成本节超的原因，查处对降低项目施工成本的不利因素，提高项目施工成本的降低率。 2 项目成本控制系统的建立 2.1建立较完善的成本估算体系 2.1.1建立自己的项目数据库 将自己分公司或项目开发或承担过项目的主要数据进行系统分类、存储、建立数据库，注意已经完成的具体项目情况是否有足够的说明，以方便以后使用自己的数据库，在估算的过程中使用的一些指标或定额，就是自己内部比较可靠的数据，使得估算更准确可靠，才会使预算目标计划有可操作性，才能了解项目的真实情况，利于进行成本控制。 2.1.2资源价格 因为各项资源的价格对估算准确性的影响很大，而价格变化不但快而且又很敏感。其实无论是估算时，还是施工采购时，比较准确地了解市场价格都是很关键，组织上设立比价机构或采用严格的招标，或者是使每项资源的价格透明，进行公众监督，同时在使用或进货时必须验收和反馈，一方面获得较准确的市场价格信息，另一方面防范回扣现象的发生。 2.1.3估算人员和项目执行部门的知识 由具有丰富的经验一直或长时间实施某具体任务的职员或职能部门的高层负责人等等组成。 2.1.4估算法 对于基础施工项目，采用施工项目成本估算实物法有利于提高估算的准确程度，其特点是根据市场竞争情况确定资源单价以及各种取费率，能比较准确地反映估算是各种材料、人工、机械台班的价格水平。用实物法编制施工成本的具体步骤是：收集准备资料；了解现场施工条件、物质供应情况及施工技术组织措施；列出分项工程项目并计算工程量；计算各项费用。 总之，项目估算实际上是项目成本控制的准绳，项目加成和项目状况报告都依赖可靠的估算，作为度量偏差和采取纠正措施的主要数据输入，建立较为完善的估算体系，需要提高成本估算的精度和可靠性，为使估算变为预算进行成本控制、预测和计划编制的依据和标尺，必须改变传统的初略的成本数据系统，设有自己的定额指标等较为准确的数据建立准确可靠的成本数据系统才能做到有效的成本控制和项目管理。 2.2项目成本管理的核算的特点 施工项目成本核算即制造成本法是一种与企业核算内容、阶段、层次不同的成本计算和分配方法，其特点是： 2.2.1简化了成本核算。项目不需要核算固定资产、所有者权益和其他收支损益等，而仅仅核算与施工项目生产直接相关的各项成本和费用，使核算工作大大简化，业务人员能够集中精力搞好项目成本分析、控制和核算。 2.2.2按照制造成本法计算出来的施工项目成本，实际就是项目的施工现场成本，反映了项目经理部的成本管理水平，这样更便于经济责任制的全面实行，便于对项目管理班子成本管理责任的考核，提高项目人员的成本意识和核算意识。 2.2.3把与施工项目生产不直接相关的管理费用和核算内容排除在项目核算之外，实际是删除了与项目不直接相关的因素，因而更有利于开展项目的成本分析、成本预测和决策，使项目的成本要素因生产要素的动态管理而成为可控成本。 2.2.4项目成本核算按照封闭式原则进行，克服了过去在行政建制下多个项目捆在一起核算，造成成本串项和核算不实，潜亏严重，并且无法实行企业对项目成本的控制。而且从会计上表现出来的净收益与收入、成本的关系更为合理和便于人们的理解。 2.2.5有利于成本管理中心的下移，使项目真正成为企业的成本中心，企业为使管理落脚到项目上，势必加强对项目情况的考核、检查、监督，项目为确保经济责任制的落实，势必要对项目目标实施分解和有效的控制。 2.3项目成本核算的方法 推行施工项目管理必须对原来施工企业核算制度进行改革，以适应项目管理的需要，并与国际惯例接轨。企业对项目进行封闭式核算，不仅仅是建筑产品价格形成的特点所决定，也是国家投资体制改革和招标承包制的推行所决定的。1992年国家明确提出施工企业要把核算的重心，从各行政建制单位转向项目。1993年，财政部了《企业财务通则》和《会计准则》，标志着我国财会制度的重大改革，按“两则”要求，建筑施工企业原来的施工管理费一分为二，即现场管理费与企业管理费，现场管理加直接管理费就是项目成本核算的基础。这种变化从根本上改变行政层次，要求企业在管理体制上必须以项目为基点，纵向上建立起企业层次、项目层次、作业层次，横向上建立起各要素管理部门的清晰的成本核算制度。 施工项目管理的根本目的决定了成本管理在整个项目目标管理体系中所处的重要地位。工程的质量、工期、安全等方面的管理，归根结底，都是围绕降低成本，提高效益这一基本准则而展开的。因此，建立项目的成本核算体系，落实项目经理的经济承包责任制，这是施工项目管理的关键。建立项目的成本核算体系，必须抓好以下几个工作环节： 2.3.1建立项目的成本核算保证体系 a、健全项目的成本管理机制。工程成本管理是由诸多管理单元结合而成的综合性工作，它必须依靠项目管理班子人员的共同努力，形成一个群管成网、专管成线，责任分明、分工合理的项目成本管理机制。只有在此条件下，项目全体管理人员的成本核算意识才能得到加强，项目的成本核算工作才能得到展开。 b、明确项目成本管理的业务流程。建立项目的成本核算体系是施工项目管理的突破口，也是施工现场管理工作的新课题。因此，除了健全成本核算的组织机制外，还需要有一个明确内容和操作方法的成本核算流程。加强成本管理，控制施工费用的最重要措施就是保证每个分部及分段工程均能在先算后做，边做边算和做后有算的条件下进行。根据这一要求，在项目上必须编制总目标成本和分阶段目标成本，并与归集后的实际费用随时比较、及时分析，努力实现动态控制。 2.3.2编制项目的目标成本 项目的目标成本是工程成本核算的控制标准，建立项目的成本核算依据是施工预算及施工组织设计等有关资料，编制对象为直接发生的项目上的各种成本费用，并明确目标成本的主要内容。一是以施工预算的实物量为依据，参照物耗和劳动定额，计算出材料和人工的计划耗用量，并乘以各自的内部计划单价，构成直接费用中的材料、人工费的目标成本。二是以施工组织设计为依据，计算出机械台班和周转设备材料的使用量，并乘以各自的租赁单价，构成直接费中的机构费用周转材料的目标成本。三是其他直接费。主要为施工现场的水电费及材料的二次运费，视项目的具体情况按直接费的百分率测算。四是施工管理费也视项目的实际情况按预算成本的百分率测算。五是临时设施费严格按施工组织设计的有关要求进行测算，并实行限额使用。 2.3.3项目的成本核算 项目成本核算一般按分部工程进行，较大的分部工程，如基础、结构及粉刷等，应再细分为几个部分进行核算。成本核算的依据为预算成本、目标成本和实际成本，其反映的指标为成本的降低和降低率。核算的方法是：在分部工程施工前，通过该分部的预算成本与目标成本的对比，预测成本的盈亏情况，以指导有关人员制订针对性的降低成本措施；在分部工程施工中，通过阶段目标成本与实际成本的对比，分析成本的节超原因，修正或重新制订降低措施，以加强对成本的控制；在分部工程结束后，通过预算成本与实际成本的对比，得出该分部工程的实际降本额与降本率，以掌握项目的实际盈亏情况。项目上设立成本账还有以下好处：一是能促进项目管理和项目承包工作，使项目经理既当家又理财，能提高项目的经济效益。二是有利于企业内部定额的逐步完善与标准化，为公司今后的投标决算提供可靠的依据。 3 结束语 施工项目成本管理是一个很大的范畴，是多学科的交叉应用，由于本人的知识、阅历和实践经验的限制，本论文只涉及其中的一小部分内容，不足之处在所难免，希望各位批评指正。 参考文献 1、赵涛.项目成本管理.中国纺织出版社，2004 年 2 月 2、刘允延.建设工程项目成本管理.机械工业出版社，2003 年 9 月 隐性合同理论以阿扎里迪斯《隐性合同和就业的不均衡》1975年12月，贝利《不确定需求下的工资和就业》为代表，假设在工人和雇主之间存在着基本的不对称性，认为虽然企业是风险中性的，而工人却是风险厌恶的，为了确保风险厌恶的工人避免收入的变动，甚至在面临冲击的情况下，企业承诺保持实际工资不变，这个协议可能被正式写入合同，甚至在没有正式谈判的工资协议的情况下，也可能隐含地反映在企业制定的工资中。 在这些理论中应该说效率工资理论是相对较完善的，该理论将劳动生产率与工资率联系起来，该理论指出，一方面由于训练和天赋的原因，人们的能力差异大，同时，工人能够改变他或她在工作中的努力，很显然企业对工人在工作中的努力程度有兴趣，但对企业来说，监督这些变量不是容易的事，而且还要有一定的成本，这个理论试图将实际工资的粘性解释为由评价单位工人的努力和劳动生产率而支付的成本引起的。假设工人有一种在工作中“偷懒”的倾向，对工作投入一点的努力，因为工人知道企业想知道他们的努力程度需要较高的成本，所以他们在工作中倾向于投入较少的努力，但是企业偶尔也会检查工作情况，一旦被发现，就会被解雇，那么被解雇的机会成本就是工人从这份工作中得到的工资减去他从下一份工作中得到的工资，其实企业会发现支付高于市场出清的工资是有利可图的，如果在企业里的工人得到高于市场的工资时，他们就会发现偷懒有较大的风险，被解雇的代价就高，企业诱使工人不在偷懒，并付出他们更大的努力。 以上只是对一些工资理论的概括，接下来的重点将试图从数学模型角度对效率工资加以分析，以使所分析的问题更加有说服力。 其实在企业中企业和工人之间敬爱能够产生委托和问题，企业可以通过提供报酬来引导人正确行动之外，还可以直接监控他的行为，但是这两种方法的代价都是昂贵的，委托人的问题是寻找到成本最小的两种方法的组合。 考虑一个雇主，他想引导工人提供X单位的努力，不努力的工人将以概率л被发现，合同包括标准工资W和惩罚性工资W0，如果工人不偷懒或偷懒未被发现，他们能够得到补偿工资为W，如果偷懒被发现，将得到惩罚性工资W0（W0可以为负）对处分低的W0偷懒的期望成本会很高，雇主因此能够使工人提供所需水平的努力，而发现偷懒的概率可以充分趋于0，这是熟知的强制合同，但是强制合同并不总是可行的，仅仅是因为有对W0的底限，比如，投篮最大的惩罚就是解雇，对应于W0=0，即使当工人被发现偷懒时，要求赔偿雇主时，赔偿额也不会超过工人的财富。 令K（л）为期望监控成本，假定这些成本是л的递增函数。假定雇主和工人都是风险中性的，为引致努力水平X，雇主选择лW和W0使成本最小（工资和监控），问题可以表示为： 最小化W+K（л） 使得：W—C（X）>=u0-------------（1） W—C（X）>=TW0+（1-л）W----------------（2） W0>=0-----------（3） 第一个不等式是参与约束，它说明工资减去努力的成本必须至少与工人的保留效用一样大，第二个不等式是激励相容约束。如果工人偷懒提供0单位的努力，期望的报酬是лW0+（1-T）W，而成本C（0）=0。这一约束说明工人必须更愿意提供X单位的努力而不是丝毫不提供，第三个不等式给惩罚工资制定了下限，为方便起见，设其为0。 注意到不等式（2）可以改写成л（W-W0）>=C（X），我们可以下结论监控概率л必须严格为正，进而标准工资W也必须严格大于惩罚工资W0。 最小化问题的拉格朗日乘数为： L=W+K（л）-λ1（W-C（X）-U0）--λ2（W-C（X）-Лw0-（1-л）W）-λ3W W0和л的一阶条件分别是： LW=1-λ1-λ2л=0---------（4） LW0=λ2л-λ3=0----------（5） Lл=K`（л）-λ2（W-W0）=0--------------（6） 不等式约束在补充的松弛性下也成立。 从式（6），λ2=K`/（W-W0）>0,所以激励相容约束（2）是紧的，进而，因λ2>0，л>0，从等式（5）中说明λ3>0，所以对惩罚工资数量的限制（3）也是紧的， 可以得出结论：л=C（X）/W 注意，最优的W0包含了最大可能的惩罚。同样注意л和W是相互替代的，如果支付更多的工资，需要引致工人提供努力的监控力度就可能减弱。 把л=C（X）/W代入目标函数，雇主的问题就成了在满足（1）的约束下，选择W使 k(w,x)=w+k(c(x)/w)-------------(7) 最小。可以证明k(w,x)是W的凸函数。这样，若在（1）约束的边界处эk/эw>0,那么最优工资为角解点，即： W=U0+C(X) 否则，最优工资由一阶条件： 1-K`C/W^2=0-------------------(8) 确定。在后一情形中，将工资提高至超出保留水平U0+C（X）将是令人满意的，因为根据激励相容约束，提高W可以降低л，只要监控成本非常高，直接工资成本的提高会被监控成本的降低所抵消，而工人的参与约束（1）仍是松的，这样的一种工资政策，即顾主给予工人高于保留工资的报酬，就是所谓的效率工资政策，当参与约束在成本最小化的解中仍然松弛时，工人确实愿意选择次优工作，但工资不会下降，因为降低工资必然导致高的多的监控成本。 监控成本的存在也可应用于投入的供给方面，，令K*（X）为成本最小化问题（7）的解，对于雇主而言，投入成本为K*（X），收益为B（X）。首先假设参与约束是松的，从（7）我们可以用包络定理得到： dk*(x)/dx=c`(x)k`/w 注意，一阶条件（8）意味着k`/w=W/C。而且，因л=C/W，这说明k`/w=1/л。因此，dk*(x)/dx=c`(x)/л>c`(x).,下买内考虑参与约束紧时的情形，我们将W=U0+C（X）代入（7）的目标函数得到： K*（X）=U0+C（X）+K（C（X）/（U0+C（X）） 对X求导，有： dk*(x)/dx=C`（X）+K`C`U0/（U0+C）^2 显然，上式第二项为正。因此，无论参与约束是否紧，我们有 dk*(x)/dx>C(X)。追求B（X）-K*（X）最大化雇主选择的X*将低于B（X）-C（X） 最大时的X，监控成本高不仅是因为它直接消费了资源，还因为它导致了低于充分有效水平的投入选择。 参考资料： 1、[美]萨克斯，拉雷恩，全球视觉的宏观经济学费方域译2004年6月第一版 2、[美]EugeneSilberbergWingSuen经济学的结构------数量分析方法2003年12月第一版 3、[美]奥利维尔布兰查德宏观经济学清华大学出版社 【关键词】SPA信息化系统；制造企业；成本管理控制 在经济技术不断发展的同时，市场竞争力也逐渐增强，企业也就面临着内部管理及外部竞争的双重压力，因此在这一背景下，企业要想长远稳定的发展，引进先进的技术及专业人才是远远不够的，企业还需要从根本上加强对内部的管理及控制，而成本控制作为企业中不可或缺的一部分，同时它也是企业经济实力的重要体现，因此企业在实际管理中应将成本控制重视起来，并不断提高成本控制水平。本文对SAP信息化系统下的制造企业的成本管理控制趋势进行了分析及研究。 一、制造企业成本管理的思路 首先，制造企业的成本管理控制需要建立在管控体系的基础上，并以此为依托，将成本控制进行细化，根据制造企业的运行特点将成本分为3个部分，也就是目标成本、定额成本及实际成本，而后再将这3个部分进行等级划分，但是这3个部分并不是相互分离的，是可以进行一体化融合的。目标成本在成本体系中是基础，它能够对另外两个方面的成本因素提供依据，起着引导及促进作用，只有目标成本启动，其他两个成本的分析工作才能够有序进行，同时他们是贯穿于成本预算的一整个期内的，并不是在初始阶段进行一次预算就可以完成的。 其次，由于目标成本是较为重要的成本因素，能够在一定程度上带动其他工作的正常运行，因此这就需要将目标成本进行科学管理，可以在推进目标成本工作的过程中运用BOM理念，将成本内容进行进行分级管理，这样我们就能够对目标成本中的内容进行深层理解，并在此成基础上提高统计及分析效率。第三，为了促进预算工作更加高效的完成，需要将预算小组纳入成本控制管理体系中。第四，在当今社会，信息化应用系统被应用到各个领域中，因此在成本管控阶段也需要不断提高制造企业的信息化水平，只有这样才能从根本上提高企业的成本管控水平，实行成本管控的快速、稳定落实。 二、成本管控体系的目标及成本框架 从制造企业的实际情况入手可以发现，目标成本主要发生在企业进行业务规划及财务预算的过程中，两者虽然有实质性的差别，但是内在却又存在着一定联系。企业所形成的业务规划方向，包括工作计划及工作流程的确认、将工作计划落实并进行考核等，都是由经营管理方面的相关部门将工作项目推进的，而财务预算工作则是由财务部门完成的。因此，对目标成本的管理控制首先就需要将工作部门及日常工作内容进行有机整合，也就是将不同的工作内容根据总体目标需求，进行部门之间的融合及汇总，使其能够共同参与到目标成本的管理控制工作中。 其次，根据企业预算实际需求，建立预算小组，通过小组人员的高效配合，不断提高成本预算及分析的精准度，其中小组人员可以来自企业中的制造部及营销部等，只要是涉及成本管理控制方面的部门，就可以作为小组人员参与到实际工作中。第三，要严格把控成本管理控制的重点，在推进工作时需要分清主次的层层递进，同时要将毛利率指标及目标多级BOM清单进行科学管理，那是因为这两项内容能够清楚的反映出企业运行过程中的管理现状，这样就能够根据实际情况对成本管理控制进行期间设置。 在进行目标成本控制时需要严格把控各项工作重点，因此在实际工作中需要时刻注意：首先，成本测算工作并不是一次完成，工作任务就结束的，需要不断进行检验及反复测算，同时还需要根据实际情况将工作测算周期进行调整，而目标成本的预算应当贯穿于周期始终，并以滚动的方式进行预算。其次，要将目标成本进行分级管理，并进行等级划分，使工作内容的推进能够按照流程化方式进行，并在进行预算时建立起规模化的预算小组，而小组需要与采购部门等进行相互沟通，从而形成多级BOM目标清单，其中所要包含的内容有物料的价格、数量及规格等重要信息。 但是目前，企业在进行目标管理控制中普遍存在着这样的问题：首先，目标BOM清单的落实程度还需要进一步强化，相对的形成条件也需要不断完善，特别是在企业在制造新产品时，落实难度会加剧，而推行起来也就会受到一定阻碍。其次，物料的代码更新速度及精准度难以与企业实际需求相符合，通常情况下会存在这样的不良现象，也就是生产前期产品会没有相应代码，或者是代码并不准确，这就会出现代码混乱的现象，而BOM清单的准确度也就会受到相应影响。第三，目标成本中的BOM清单所展示的产品价值与定额成本中平均价存在较大差异，在减少成本支出时，责任划分机制不够明确，这就使得责任难以落实到个人身上，责任形式流于表面。第四，从当前制造企业的目标成本预算为出发点，进行内容细化研究可以发现，目标设计项目只涵盖了材料费用的预算，而相关的制造费用、人工费用等则不在预算范围内。 为了改善并解决上述问题，制造企业需要将成本管理控制流程进行规范化建设：首先，要在企业内部组建预算小组，而营销部门需要起着带头作用，其他相关部门需要积极配合，使生产环节所涵盖的各个项目及部门都能够在产品线上。其次，财务部门需要将毛利率保底指标进行设置。第三，预算小组需要根据财务部门设定的毛利率指标等相应规范内容，将市场价格与目标成本之间存在的相互联系进行掌握，并促进二者的相互协调。在毛利率指标的基础上，形成BOM目标清单，使处于不断变化中的成本能够及时更新；但是当实际情况难以达到毛利率指标时，营销部门就需要采取相关有效措施，调整营销策略，促进目标的快速实现。 三、成本管理控制体系的定额成本框架 定额成本是建立在目标多级BOM清单基础上的，通过将清单进行内容及形式转变，就形成了定额BOM清单，定额成本也就能够相应确定。该清单是由企业的制造部门和财务部门共同完成的，这主要是为了提高定额BOM清单内容的精准度及时效性，这样才能够形成较为准确的定额费用测算，根据预算的实际情况，可以以月为一个预算期间。 制造企业在进行定额成本管理控制时可以按照下述流程将工作内容推进：首先，对生产材料进行种类划分，根据材料应用频率及关键性特点，可以将其划分为一级及二级两类，一级材料可以在预算期间内进行加权平均价衡量，并在月底更新系统时将材料标准价进行调整，而二级材料则需要根据市场价格标准，以季度为周期进行调整。其次，定额费用的确认及调增、调减需要制造部门以目标费用为基础进行。第三，在对定额费用进行标准衡量及确认时，计量方式需要与市场计价方式进行相互融合，只有这样才能不断更新计量方式，并使其与市场需求变动相符合，从而提高计量的精准度及可靠性。其中所涉及的难度较大的模具摊销，可以在确认目标成本时，将模具的费用进行价值划分，这样就可以在定额测算时更加高效的完成模具费用测算。这不仅能够使价格区间更加趋于明显，更在一定程度上解决了模具摊销费用测算的难点。 四、成本管控体系的实际成本框架 实际成本中的驱动因素为定额成本，由制造部门及财务部进行组织保证，其关键控制点为定额成本的准确性、实际费用发生时入账的及时性、完整性、材料差异分摊的相对合理性。尽量能通过实际成本体现出在预算小组领导下的制造部门真实状态。要求每月在定额成本的基础上按制造部门的二级报表进行调差。实际成本控制的流程主要为：首先是材料差异的分摊，要对不同的工厂适用不同的差异率，重点关注材料成本差异的区分，要在SAP/R3系统的支持下能完成材料成本差异明细化。其次，是费用的改进，主要生产费用应采用与实际生产模式相匹配的方式，如模具费不再作为低耗品管理，改为固定资产或待摊费用核算；折旧费在制造部门实际使用时先行预估入账；动力费在月末先行预提，下月冲减。一、二级核算之间尽量保持数据的一致性。再次，要进行实际成本的分析，要建立在定额成本的基础上，针对材料费、制作费、模具等进行分析。 综上所述，通过制造企业成本信息化建设并针对目标成本、定额成本和实际成本构建整体成本控制体系，保证这3个层次的成本层层细化，相互衔接，形成有效的成本控管理模式，相信制造企业一定能够做好成本管理控制工作，达到降本增效的目标，促进企业长远健康发展。 参考文献： [1] 王锋.基于SAPERP的CK公司物料管理研究[D].西南交通大学，2014. [关键词]建设工程；项目施工；成本；管理；控制 中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）02-0157-01 一、建设工程项目施工成本管理存在的问题 1.缺乏成本管理意识 在建设工程项目施工过程中，施工企业为了更高的利润，往往将重点放在施工进度上，忽视了成本管理，致使建设工程项目过分地追求施工进度和质量，对施工人员、施工设备和材料的管理严重不足，导致资源优化配置不合理，人员及材料等浪费严重。现阶段的建设工程项目管理者还未树立强烈的成本观念，尽管表面上看各部门分工明确、责任清晰、各司其职，实际上却存在很大问题，各部门管理人员缺乏成本控制意识，比如技术人员会只负责项目工程的技术和质量，为了保证工程质量，他们会采取很多措施，却没有考虑成本问题；工程组织人员只负责施工生产工作，但他们往往为了赶工期会盲目的增加人员、引进设备，这在很大程度上提高了施工成本。 2.没有科学合理的成本控制目标 建设工程项目施工周期比较长，施工技术比较复杂，没有科学合理的成本控制目标使得成本管理工作无章可循，出现混乱的现象，随着施工进度的不断深入，容易致使成本计划和实际工程费用的脱节，甚至会出现难以控制的局面。一般说来，施工质量和施工进度成正比关系，工期越长，施工质量约有保障，但如果工期过长，就会导致资金、设备等占压，项目成本会增加。因此，施工企业要在合理的工期内有效控制成本。 3.缺乏对施工材料和设备的管理 材料成本控制是施工成本控制的首要问题，包括材料的价格控制和用量控制两部分，一方面可以采用定额管理和计量管理等方式来控制材料价格，另一方面由于材料价格受市场的影响，也可以在采购时进行控制。但很多施工企业在施工过程中，没有健全的材料设备管理制度，相关管理部门间缺乏有效的沟通，导致施工过程中对机械的使用和管理不合理，严重浪费施工材料，也增加了设备的维修费用。 4.缺乏清晰的企业任务责任 当前的项目工程施工一般采用外部投标的形式进行项目承包，为了实现中标任务，建设施工企业必须拥有一套系统、完善的管理制度。但在实际施工中，企业各部门没有落实具体的指标，对人工、机械、材料等的费用考虑不够周全，没有将人员分工的权利、责任和义务与经济成本指标的分解紧密结合起来，造成了很多不必要的损耗，在一定程度上影响了企业效益。 5.缺乏完善的奖罚制度 据调查，当前在建的很多工程项目没有完善的奖惩制度，那些对施工企业经济效益做出比较大贡献的个人及部门没有该有的奖励，在很大程度上挫伤了员工的工作热情和积极性，不利于后续工作的开展。当施工企业出现亏损时，找不到相关部门及个人进行处罚和负责，导致干好干坏一样的后果，无法对员工起到激励和约束的作用，这样个人利益就脱离了集体利益。因此，在项目施工工程中有必要建立完善的赏罚制度，只有将任务和该承担的责任层层落实，进行相应的物质或精神刺激，才能调动员工的积极性，最终带动施工企业的发展。 二、建设工程项目施工成本控制的主要措施 1.重视竣工阶段的成本管理和核算 竣工阶段成本控制是整个项目成本控制的非常重要的阶段，主要表在竣工验收过程中发生的有关报销费用等的控制和工程尾款的回收。在办理结算时要做好成本核算和分析，及时总结与分析找出存在的差异，并分析出现差异的原因。在总结评价时要结合实际情况，总结出节约成本的经验，吸取成本超支的教训，积极改进和完成成本控制对策水平，尽可能的弥补亏损部分，进而提高企业经济效益。 2.提高成本控制意识，做好成本核算工作 良好的成本控制有利于提升企业的管理水平，促进企业提高经济效益。因此，施工企业全体员工必须加强成本控制意识，提高成本控制能力。项目经理要通过学习提升自身的综合素质和成本控制意识，并制定出有效的成本控制策略。还要通过培训提升成本管理者和施工人员的成本控制观念，对施工人员分类管理，并进行考核，使全体员工共同参与到成本控制中来。 制定完善的成本核算体系，做好成本核算工作，这就要求成本核算人员必须提高自身的专业素质，掌握国家和行业成本开支标准及其范围，熟知成本预算单价的明细，快速、准确地计算出计划成本。施工企业要健全全责任制，做到各部门分工明确，预算部门应及时公布施工任务，列出施工计划，并加强对施工进度的控制。如果项目变更，要做出预算调整，最大程度地提高决策科学性。同时，还要加强对物资采购的跟进，对废弃材料回收利用，降低施工成本。另外，要细化成本责任，分为企业形象、施工质量、安全保障等方面，将其分解落实到各部门，根据各部门的业绩来验收工程成果，并作出相应的评价，及时总结经验教训。 3.控制好施工前的成本管理 在工程中标之后，施工企业就要把成本计划提上日程，并将其作为控制施工过程的主要依据，成本控制必须十分详细具体。首先要编制良好的施工组织设计，这是更好地指导施工的依据，它对于克服施工过程中的混乱盲目现象有重要作用，有利于提高施工项目建设的科学性和计划性。因此，施工组织设计编制水平的高低将会直接关系到施工成本的高低；其次要结合当地的市场行情和项目工程的特点，控制好目标责任成本，这就要做出更加详实的成本计划，并根据工程进度及时修正和调整，做好施工前成本控制，科学合理的成本计划有利于在无形中体现出企业的实力和能力，最终才能达到降低成本提高效益的目的。 4.加强对现场的管理，控制好施工过程中的成本管理 现场管理主要包括施工队伍、施工质量、安全意识、工程变更等方面的管理，首先优化施工人员的结构，控制好队伍规模，实施合同管理，根据施工组织设计处理好施工人员的进场与退场，提高施其作业效率，最大程度地降低成本支出。其次施工一定要按照合同和施工图纸按施工组织程序完成工作，加强与业主、监理的沟通，将质量放在施工的第一位。同时，要加强安全意识的宣传，坚决杜绝因安全问题而造成损失。另外，要定金现场，对施工过程中出现的问题做好记录，监理完整的施工档案，对于变更设计要坚持“批准―变更―施工”的原则。 施工过程中的成本费用是成本管理的重要内容之一，着重对材料成本、机械费用和管理费用加以控制，材料成本主要包括控制材料价格和材料的用量两方面，要想控制好材料价格必须对材料供应商仔细考察，选择好的材料供应商对于项目质量、投入费用、进度控制有非常好的促进作用；同时，要根据工程质量、施工进度以及设备的能力，全面优化使用机械设备，充分做好燃油消耗和机械台班记录，对于租赁的设备要做好登记记录，提高机械的利用率，还要实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，最大程度降低资源浪费现象。 总结 成本控制直接关系到一个企业的生存与发展，也是降低施工成本的关键，施工企业要获得更大的利润，必须将成本控制贯穿于项目施工的全过程，及时解决成本管理中存在的问题，提高施工成本管理质量，才能促使企业在激烈的市场竞争中发展壮大。 参考文献 [1]甘杰，催自波，杨波，孙西福.浅析施工企业项目成本管理与控制[J].中国高新技术企业，2010（12） [2]陆康.建筑工程施工成本控制措施分析[J].中华民居（下旬刊），2013（12）