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一、OTA 不断发展，产业格局逐步完善
（一）线下到线上，OTA 崛起1）萌芽期（1950—1995 年）2）起步发展期（1996 年—2001 年)3）整合集成期（2002 年—至今）
（二）产业链下游：消费...
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一、OTA 不断发展，产业格局逐步完善
（一）线下到线上，OTA 崛起1）萌芽期（1950—1995 年）2）起步发展期（1996 年—2001 年)3）整合集成期（2002 年—至今）
（二）产业链下游：消费需求推动行业高速增长
（三）产业链中游：OTA 起源于 GDS，位于 GDS 下游1、50 多年不断发展，呈现三足鼎立格局2、GDS 专注 to B 业务，不断探索新领域
（四）产业链上游：航司进入“0 代理费”时代，酒店盈利价值凸显1、资源掌握能力强，航司代理佣金下降2、连锁酒店打造直销渠道，单体酒店对 OTA 依赖大
二、传统 OTA：代理模式助力国际龙头崛起
（一）“代理+批发”为主流模式1、国内龙头：携程规模第一，海外市场稳步扩张2、国内其他 OTA：同程艺龙转向 ITA，途牛持续减亏3、国际巨头：代理模式显威，Booking 后来居上4、以批发为主，Expedia 多元化发展
（二）广告模式走营销路线1、老牌点评网站猫途鹰：从机票比价到散客拼团，扩展市场至行业最细节2、马蜂窝：UGC 机制下，打造内容核心竞争力3、穷游：旅行新方式，探索内容变现模式
三、新模式：冲击传统 OTA，飞猪、美团形成有力竞争
（一）飞猪：为商家赋能，在线旅游生态 OTM1、升级版 OTA 打造旅游 IP2、三层架构赋能，阿里付诸 S2B 实践3、多箭齐发，飞猪发力 OTM4、OTA-OTP-OTM 的演变5、叫板 OTA，飞猪的差异化之路
（二）美团：综合生活服务 O2O，跨界切入酒旅业务1、凭团购起家，转型 O2O 全场景延伸2、低成本扩张、高频消费筑“护城河”3、流量托底，酒旅配套进军大旅游
（一）线下到线上，OTA 崛起
OTA（Online Travel Agency）是当前旅游产业链中游环节，为下游消费者提供优质产品及服务。从国际演变来看，OTA 发展可以分为三个阶段：
1）萌芽期（1950—1995 年）
在线旅游渠道和平台的技术基础发源于现代航空业。1952 年，Ferranti Canada 为环加拿大航空公司开发了世界上首个计算机预订系统，命名为“ReserVec”。此后，美国航空公司借鉴 ReserVec 的成功，与 IBM 合作投资开发自己的计算机预订系统——于两年后推出 Sabre 系统。在此基础上，其他航空公司也纷纷开发自己的计算机预订平台，从 20 世纪 60 年代开始，Deltamatic、DATAS、Apollo、PARS、Amadeus 等系统纷纷诞生并开始投入使用，这些计算机预订系统的重点服务对象是旅行社。在旅游业及信息技术发展下，于 1985 年，Sabre发明了一种直接面向消费者的预订系统“eAAsy Sabre”，消费者可以跨过旅行社，直接通过该系统进行机票、酒店和车票的在线预订。
早期批发商模式被酒店方偏好。1991 年，Hotel Reservations Network 成立，消费者可以通过电话进行酒店预订。该公司首先采用收取佣金的方式，由于大多数酒店不愿意支付佣金，公司随后发明了批发商模式。在该模式下，公司以净利价格支付给酒店，而以毛利价格出售给消费者。消费者预付款，公司可以赚取毛利和净利价格之间的价差。
众多在线旅游网站诞生，为 OTA 的萌芽奠定基础。1994，世界上第一个酒店综合名单网站 Travelweb.com建立，不久之后，该网站推出了直接预定服务。一年后，Viator 系统公司（即 Viator.com）成立专门的旅行科技部门，加码以互联网提供目的地旅行的预订服务。同时，世界主流旅游出版社 Lonely Planet 积极利用互联网发展线上业务，该业务的成功激励其他旅游出版社纷纷从事线上业务。
2）起步发展期（1996 年—2001 年)
全球范围内大量 OTA 纷纷成立。1996 年，微软创办 Expedia，提供机票、酒店和租车服务的在线预订。Expedia的成立使众多模仿者纷纷进入 OTA 市场，在全球范围内掀起了 OTA 的创业与投资潮流。1997 年 Priceline 创立，并于 1998 年以“Name Your Own Price”模式向全球用户提供酒店、机票、租车、旅游打包产品等在线预订服务。此后，携程网、TripAdvisor、Orbitz 等著名 OTA 网站也相继在 1999-2001 年间建立。
3）整合集成期（2002 年—至今）
OTA 巨头借助资本力量以并购形式扩张。OTA 业务高度同质化使得并购扩张成为重要的提升市占率方式，国际上主流的 OTA 通过一次次并购扩大自身业务边界、完善产业链，成就龙头地位。Priceline 在 2005 和 2007年收购的 Booking.com 和 Agoda 是其海外扩张的主要动作，尤其是 Booking.com 成为其长期增长的动力。此后又收购了 KAYAK、Rentalcars.com 和 OpenTable，向不同业务领域扩张。Expedia 也通过收购 Travelocity、Orbitz等众多公司快速扩张。国内的携程网与去哪网于 2015 年合并，合并后机酒业务市占率超过 50%，旅游度假业务市占率达到 25%。
目前 OTA 市场的总体格局三足鼎立。线上 OTA 马太效应和规模优势明显，通过公司间的并购，已经形成少数龙头把握市场的竞争格局。目前国外的 Priceline、Expedia 以及国内的携程占主导地位。2017 年，在全球前的十家 OTA 中，Priceline 实现收入 126.8 亿，占比 39.9%；Expedia 实现收入 100.6 亿，占比 31.6%；携程实现收入 41 亿，占比 12.9%。
经过多年发展，OTA 已形成复杂的产业链。OTA 在在线旅游产业链中处中游地位，上游对接丰富的旅游资源（为消费者提供旅游产品及服务），下游面对广大的消费群体（为旅游资源方导入客流），旅游资源的丰富度以及消费者需求的多样性决定了 OTA 行业业务范围广、市场规模大、商业模式日新月异的特点。
旅游需求旺盛，在线旅游蓬勃发展。从人次来看，全球入境游人次从 1995 年的 5.2 亿增长到 2017 年的 13.4亿，增长将近 2 倍。从收入来看，国际旅游收入从 1995 年的 4,849 亿增长到 2017 年的 15,260 亿美元。在线旅游的下游是需求机票和酒店等旅游产品的消费者，伴随着消费升级，旅游产业整体景气度向上，在线旅游市场规模有望持续提升。
互联网的普及奠定在线旅游的发展基础。从美国来看，互联网普及率从 2000 年的 43.1%增长到 2016 年的88.5%，增长约为 2 倍。从中国来看，互联网普及率从 2005 年的 8.5%增长到 2018 年的 59.6%，增长超过 6 倍。互联网的普及促进线上旅游的发展。相比于美国，我国的互联网普及率较低，因此旅游产业在线化率的提升空间更为广阔。
在线旅游市场规模和渗透率持续提升。2009 年，中国在线旅游市场交易规模为 617.6 亿元，渗透率为 4.8%；至 2017 年，交易规模已经提升至 7,384.1 亿元，渗透率为 13.3%，8 年内交易规模 GAGR 高达 36.36%。目前国外在线旅游市场的渗透率约为 40%。因此，我国的在线旅游市场仍有极大的提升空间。
（三）产业链中游：OTA 起源于 GDS，位于 GDS 下游
1、50 多年不断发展，呈现三足鼎立格局
GDS 最早于 1964 年由美国航空推出。自上世纪 50 年代起，随着第二次世界大战的结束，航空旅游人次快速增长，美国的航空公司也面临着及时处理旅客机票预定的挑战。当时，游客需要亲自到机场或预定办公室处预定机票，或通过电话预定，这之后航空公司代理再把乘客名单登记在纸上。这种预定方式效率低且出错率高，导致航班过多预定或预定不足，不仅给旅客带来麻烦，也给航空公司带来昂贵的成本。为了解决该问题，美航和 IBM 决定在改进存货管理系统上进行合作，开发出可以创建并管理航空座位预定并能够让在各地的代理商通过电子方式实时获取数据的系统，半自动商业存储环境（Sabre）系统由此诞生。在代替 30%的服务人员后，Sabre大大降低了美航的成本。1976 年，美航开始用 Sabre 系统终端去吸引旅游代理商，根据美航的报告，前 200 家安装了 Sabre 系统的代理商，每年从旅客身上增加的收入就达到了 2010 万美元，投资回报率达到 500%，这促使越来越多的代理商安装了 Sabre 系统。Sabre 系统的成功激励更多航司参与，加紧推出各自类似的系统：联合航空推出了 APOLLO、TWA 航空推出了 PARS、DELTA 航空推出了 DAASII、东部航空推出了 SYSTEM ONE。此后，GDS 经历了激烈的竞争和并购。
GDS 四巨头——国外“三足鼎立”，中国“一家独大”的竞争格局形成。目前国外三家主要的 GDS 公司分别是 Sabre，Amadeus 和 Travelport，这三家公司的 GDS 业务（Sabre 的 Travel Network、Amadeus 的 Distribution以及 Travelport 的 Travel Commerce Platform）在各自总营收中占比分别为 73%、61%、96%。2015 年时，三家GDS 公司在全球市场份额分别为 40.7%，36.6%和 22.6%。至 2018 年，三家公司 GDS 业务的预定量分别为6.43/5.58/3.35 亿次，收入分别为 36.41/28.06/24.54 亿美元。中国大陆地区的 GDS 为 TravelSky，自成立就在国内处于垄断地位。
GDS 的业务范围从诞生初期的航空逐渐扩大到整个旅游业。GDS 成立初期，业务只涵盖航空运输业，而目前 GDS 已经发展成为服务于整个旅游业的产业，旅馆、租车、旅游公司、铁路公司等也纷纷加入到 GDS 中。以 Sabre 为例，2014 年它的上游包括 400 家航空公司，125,000 家酒店，30 家汽车租赁品牌，50 家陆运公司，16 家航运公司和 200 家旅行社，业务边界不断扩大。
2、GDS 专注 to B 业务，不断探索新领域
GDS 上游为旅游产品供应商，下游为 OTA 等旅游代理商。GDS 的上游包括航空公司、酒店、租车公司等旅游产品供应商，下游为旅行社（线上/线下）、公司等客户。旅行社和公司可以通过 GDS 获得供应商提供的相关旅游产品的库存、价格、特征等实时信息。与 OTA 不同在于，GDS 主要从事 to B 的业务，服务于公司型客户，不直接服务于消费者，而 OTA 则主要从事 to C 业务。
OTA 虽然处于 GDS 的下游，但目前航空公司、酒店可以跨过 GDS 与 OTA 等旅游代理商直接联系，使OTA 成为与 GDS 平行的一条分销渠道。
GDS 正不断尝试新领域发展。旅游产品供应商直销、与 OTA 直连等绕过 GDS 的新分销方式的出现对 GDS构成了一定的威胁，促使 GDS 不断探索新的业务：1）在运营好传统航空业务的同时将触角伸向酒店、铁路、汽车租赁、邮轮公司等扩大产品线。2018 年，Amadeus 和 Sabre 分别有 9.79%/11.90%的预订量来自非航空产品；2）围绕航空公司、酒店等行业需求开发一揽子 IT 解决方案，实现战略同盟的局面；3）加大与互联网企业的合作，加速涉足互联网领域，加快从“供应商—GDS—旅行社—消费者”向“供应商—GDS—Internet—消费者”的转变；4）向客户提供更加丰富和定制化的数据，从而满足消费者特定的需求和偏好。
（四）产业链上游：航司进入“0 代理费”时代，酒店盈利价值凸显
OTA 主要的销售产品包括旅游景点、交通、住宿、其他服务等。以交易额计，在线机票预订在整体 OTA中占比最高，达 57.5%。在线住宿预订的交易规模其次，为 20.1%。由于交通领域的航司与中国铁路对资源的掌握力强，一般交通采用代理模式（包机等情况占比极少）；住宿业务由于资源方分散度高，是代理与批发模式并存的局面。
1、资源掌握能力强，航司代理佣金下降
在国内的在线旅游市场中，机票业务占据半数以上。预计在 2018 年，中国在线机票交易规模将达 5,969.1亿元，增长率为 24.1%。当前中国在线机票市场增长速度趋缓，占比也呈下降趋势，主要原因是高铁网络不断完善，消费者出行方式的选择更为多元化。
航空公司对 GDS 的不满催生了 NDC，渠道走向多元化。一直以来，航空公司主要有两条分销渠道。一是直销，即消费者通过航空公司自己的电商平台或呼叫中心等渠道直接从航空公司订票。二是以 GDS 为中心的预定，即消费者从 OTA 或旅行社订票，OTA 或旅行社通过 GDS 获得航班信息。以 GDS 为中心的预定方式引起了航空公司的不满：1）航空公司不仅要向旅游代理商支付佣金，还要向 GDS 支付服务费；2）由于 GDS 是在互联网出现之前被开发出来，其使用的信息准则偏早期，不能充分描述航空公司提供的服务；3）GDS 拥有大部分乘客的信息，却不与航空公司分享。以上弊端促使航空公司绕开 GDS，寻找新的分销方式，如直销和 NDC。2015 年，IATA（International Air Transport Association）提出了一项以 XML 为基础的数据传输准则 NDC（New Distribution Capability），它使航空公司可以绕开 GDS 与 OTA 和旅行社直接联系。NDC 模式在全球航空业得到了广泛共识，目前已经有 148 家航空公司、OTA 和技术提供商通过了 NDC 认证。
自 2016 年起，国内机票佣金率下降，批发商及 OTA 盈利空间收窄。2010 年前，国内机票业务中，代理占比高达 90%。2015 年，国资委要求三大国有航司“将直销比例提高至 50%”、“代理费要在 2014 年的基础上下降 50%”。至 2016 年 6 月，民航 6 号文件正式宣布代理费改为“按航段定额支付”（按照航段 5 元、10 元、15元、20 元、25 元支付直扣定额手续费），并且叫停了前后返佣金，结束了“前返+后返”的代理费模式。政策改变下，国内的机票代理业务受到巨大冲击，国内三大航司不断提升直销比例，且代理费率同步降低。根据国航披露，2014-2017 年间，直销比例由 26%提至 50.9%，代理费/营收由 4.2%降低到 1.5%。至 2017 年，三大航空公司机票代理费在三年里下降 63 亿元，直销业务的发展促使航司的营收及利润同时受益。但是对于各机票代理商，提直降代意味着其业务空间不断收缩。
佣金率降低、直销占比提升与国际发展趋势一致。国外航空公司早已进入“零佣金”时代，直销业务占比持续提升。2010 年前，国外多家航司的代理费已经接近 0，其直销比例也提升至 50%以上。至 2010 年，美国的航空公司机票直销的比例已达 61%，代理商只占 39%。全球来看，英国航空公司（British Airways PLC）、德国汉莎航空公司（Deutsche Lufthansa AG）、法国航空公司（Air France）等知名外航的直销份额也达到了 50%的水平。
航司代理费及模式的变化倒逼 OTA 加速发展非机票业务，机票业务为其他业务交叉导流。在旅游的出行场景中，交通（机票、火车票等）代表行程的开始及结束，作为首要环节，机票仍是当前主要的流量入口之一。因此，尽管航司代理佣金率水平降低，在 OTA 业务中，机票业务的比例仍处于较高水平。同时，在销售机票时提供附加服务项目成为 OTA 另一收入来源，尤其是搭售保险。保险公司对自带流量的大 OTA 平台依赖度较高，使得保险的返佣比例也相对较高，在代理费收入受到影响时，保险（航意险、延误险等）也成为 OTA 的业务方向之一。
2、连锁酒店打造直销渠道，单体酒店对 OTA 依赖大
酒店：对分销渠道依赖较大。酒店主要有四种分销渠道，即 GDS、OTA、直销（Conventional 和 Web）和CRO（Central Reservation System）。根据 TravelClick 对来自全球前 50 个酒店市场的调查数据显示，2015 年，酒店的收入来源中，来自 GDS 和 OTA 的收入分别占总收入的 16.1%和 12.1%。GDS 的收入超过 OTA 是因为全球前 50 个酒店市场主要为城市市场，商务旅行客户更多，他们更倾向于通过 GDS 预定酒店。而 OTA 对于在偏远地区的单体酒店更加重要，占到它们总预定量的 70%-80%。
国内在线酒店交易市场规模增速超过交通业务。2018 年，预计中国在线住宿市场交易规模将达 2,230 亿元，增长率为 22.57%，占整体在线旅游市场份额约 20%。对 OTA 而言，酒店由于分散度高，议价水平弱于航司，因此，酒店业务对 OTA 而言是重要的盈利渠道。
对连锁酒店而言，主要致力于搭建会员体系、发展直销业务。国内酒店龙头中，华住酒店和首旅如家酒店的直销占比分别达到 87%、80%，自身会员体系已经建立完成，对 OTA 的依赖度减少。
单体酒店相对与连锁酒店更依赖 OTA 分销渠道。根据盈蝶咨询数据，2017 年，全国连锁酒店客房的市场规模大致为 320 万间，全国住宿业客房总规模约 1677 万间。依此推算，连锁酒店占据整个住宿业市场 20%左右，即单体酒店的比例高达 80%，是国内住宿市场的主流。根据 STR 统计，截至 2016 年，美国酒店连锁化率高达70%，因此，国内酒店市场对 OTA 而言发展潜力极大。
当前 OTA 在酒店业务中主要采用代理模式，批发模式、广告模式相对较少。国内外 OTA 在酒店业务方面均以代理为主，主要是由于 OTA 主要选择在旅游旺季等高峰期采用批发模式，对酒店方而言意愿并不强，因此酒店业务仍以代理模式为主。
国内外批发模式略有不同，国内 OTA的批发模式承担相应的存货风险。国外的典型批发模式OTA是Expedia，对 Expedia 而言，主要收入来自于住宿业务，且在模式上以批发业务为主（在营收中占比超过 50%），但 Expedia并不承担存货风险——Expedia 跟酒店供应方签订批发协议时约定自己没有房间的控制权，仅有房价及房间的“可用”信息，确认的收入会扣除付给供应商的部分。但国内的 OTA 承担存货风险，根据艺龙的数据，在与携程共享库存前，艺龙单独的买断间夜成本在销售成本中占比达 65.6%（2017 年），在营收中占比超过 20%，但在整体销量中占比较低。
OTA 在酒店业务上的盈利来源还有广告收入，但体量较小。广告收入在整体 OTA 市场中规模有限，在大型 OTA 中，广告收入不到 10%。主营广告收入的企业相对较少，以 TripAdvisor（猫途鹰）为成功代表。但从其酒店的收入占比来看，猫途鹰在酒店方面的业务也在降低，不断加入新业务。
二、传统 OTA：代理模式助力国际龙头崛起
业态走向多元化，新的 OTA 模式不断涌现。除了以 Booking、携程为代表的代理商模式，以 Expedia 为代表的批发商模式和以 Tripadvisor 为代表的广告模式等传统模式外，新的 OTA 模式也不断涌现，美团于 2010 年成立并通过 O2O 模式切入酒旅业务，飞猪于 2014 年成立并采用 OTM（Online Travel Marketplace）模式布局在线旅游业务。
按模式划分：复杂的生态决定 OTA 收入呈多元化发展，主要收入来自代理佣金、批发价差、广告收入、服务费等。OTA 主要的盈利模式是“代理+批发”结合，其中，代理以抽佣为主、批发以赚差价为主。在销售旅游产品的同时，OTA 也会提供各类旅行活动中必须/可选的服务项目（签证、保险等），尽管规模相对较小，但盈利能力较强。伴随服务及社交需求提升，媒体模式也在 OTA 市场中占据一定比例，也诞生了一部分 UGC（User Generated Content）型的在线平台。
当前国际主要的 OTA 巨头基本采用“代理+批发”模式，且多以代理为主。代理模式下，OTA 在每次交易中抽取佣金作为收入，特点在于单笔交易收入低、利润率高、无存货风险。批发模式下，OTA 与住宿、交通供应商合作，以固定的配额和价格买断相关产品，再加价在自己平台上进行销售，特点在于单笔收入高、重议价能力、资源掌握强、有存货风险。
（一）“代理+批发”为主流模式
1、国内龙头：携程规模第一，海外市场稳步扩张
携程全称携程旅行网，是中国领先的住宿预订、交通票务、旅游度假和商旅管理服务提供商。携程通过移动应用、在线网站以及 24 小时客服中心为休闲和商务旅客提供综合旅行信息和高效预订服务。自成立以来，携程发展迅速，已与国内外 130 多万家酒店、中国各大航空公司和 300 多家国际航空公司建立良好的合作关系，成为中国最大的酒店住宿整合商和机票分销代理商。至 2018 年，携程的 GMV（不含天巡）已经达到 7250 亿元人民币（即 1050 亿美元）。
携程不断进行战略投资和收购，打造完整产业链。为提升在中国市场的领先地位、减少价格恶性竞争、提供一站式服务，携程自成立以来一直关注互补类相关业务的投资机会，主动把握投资机遇，目标成为大中华市场的主要旅游服务供应商。
1）与去哪儿合并，投资同程、艺龙，占据国内 OTA 市场“半壁江山”。2015 年 10 月 26 日，携程收购去哪儿——百度将去哪儿的股票置换为携程增发的普通股，标志着携程正式成为国内 OTA 龙头，市场份额稳居国内第一。
2）投资产业链上下游，配合战略加速扩张。携程一直重视对旅游产业链上下游的投资，从上游资源端到相关支持服务均有布局。携程的投资策略坚持聚焦旅游产业、配合自身战略方向、优选成长性行业的龙头标的。通过资本运作与自建手段，携程目前已经打造出较完善的产业链及配套服务，配合扩张战略发挥较强的协同作用。
携程收入持续增长，交通票务占营收主要部分。2010 至 2018 年，携程收入从 29.81 增至 309.65 亿元，CAGR高达 34.56%，其中 2016 年携程收入大幅提升，增速达 76.61%，主要是由于合并了去哪儿的收入。分业务来看，携程的交通票务收入和酒店预订收入增长较快，自 2016 年起，交通票务收入超过酒店预订收入，成为携程主要收入来源。
携程以代理模式为主，批发为辅，产品开发及销售费用是主要支出项目。携程的批发规模较小，营业成本在总成本费用中的占比由 34%（2010 年）降至 22%（2018 年）。在代理模式下，OTA 对自身平台系统的开发及升级维护、高获客成本使得产品开发及销售费用占比持续提升，至 2018 年，携程的产品开发及销售费用在总成本费用中占比达到 34%/34%，费率水平为 31%/31%。携程净利率在 2018 年时为 18%，最高时超过 40%（2010年），主要在于代理模式的利润率水平相对较高，但由于 OTA 竞争较为激烈，获客成本、人工成本等均有所提升，影响了携程近几年的盈利表现。但在合并去哪儿网后，盈利水平已经逐渐回升。
2、国内其他 OTA：同程艺龙转向 ITA，途牛持续减亏
（1）同程艺龙：借“小程序”突围，从 OTA 到 ITA
业务互补，协同发展。同为在线旅游 OTA，同程网络与艺龙均在各自的优势项目上较为突出，而在对方强势的领域又涉入较少，因此业务之间具备很强的互补性。合并后，同程艺龙已经成为用户旅游需求一站式服务的平台，在国内 OTA 市场上位居第三。
股东支持构建“护城河”：腾讯带来低成本流量，携程共享酒店库存。1）腾讯给予的流量支持带来用户提升。根据协议，同程艺龙在 2021 年 7 月 31 日之前拥有腾讯流量入口的独家运营权——在微信与 QQ 移动支付界面“钱包”内的“火车票机票”及“酒店”入口。截止 2018 年末，腾讯平台带来的月活跃用户数占比已经达到 80.3%（较上年同期提升 14.7pct），月付费用户占比超过 90%；2）与携程的竞合关系带来盈利能力提升。在供应链等方面，同程艺龙与携程展开深化合作。尤其在酒店业务方面，携程旗下的赫程作为库存中心，向携程、艺龙、去哪儿三方提供酒店库存。至 2019 年 Q1，同程艺龙自身买断间夜规模大幅下降，其买断间夜部分的销售在总间夜销售量中的占比由 2017 年的 2.8%降至 0.3%。
同程艺龙以代理模式为主，批发业务在携程共享酒店库存的背景下占比降低。合并前，艺龙的买断间夜成本在总营收中占比达到 21.16%，合并后，由于与携程共享酒店库存，其成本占比降至 3.58%，扣除交通收入影响后，占比也降至 10.27%。
业务方面，同程艺龙交通贡献主要增量，佣金率水平实现提升。同程艺龙在 2018 年加速扩张，GMV 达到1315 亿元（为携程的 18%），同比增长 28.5%，整体佣金率约 4.6%。参考 2017 年公司的佣金率，交通及住宿分别为 3.16%、11.04%，通过测算可以看出，同程艺龙 2018 年交通及住宿两部分业务的实际佣金率均取得了一定提升。从业务结构来看，同程艺龙交通业务增长高于住宿业务。2019 年 Q1,同程艺龙的交通业务营收达 12.59亿元，占总营收的 70.6%，其占比较 2018 年度的 61.5%再次提升，表明交通业务实现高速增长。
转型 ITA，探索 OTA 发展新模式。OTA 当前正在探索发展新生业态模式，同程艺龙借助腾讯的“社交”属性开始发展“社交+旅游”的 ITA 模式（Intelligent Travel Assistant），即定位为“智能出行管家”。从 OTA 到ITA 最大的突破在于技术升级——由数字化、科技化到智能化转变。同程艺龙通过“技术+服务”持续优化用户的出行体验，通过微信分享等社交玩法打造用户从预订到行程结束后的闭环，以实现用户粘性的提升，当前的用户留存率已经达到 67%。
（2）途牛：途牛新阶段，迎来盈利拐点
途牛是一家旅游线路和自助一站式旅游服务提供商，为消费者提供由北京、上海、广州、深圳等 64 个城市出发的旅游产品预订服务，并提供相应的后续服务和保障。途牛旅游于 2006 年在南京成立，于 2014 年纳斯达克上市。途牛在在线旅游市场中主营休闲度假游，自 2015 年 Q4 以来，一直位居中国在线休闲旅游市场份额第一。
途牛产品来源目前分为两部分包括代理和直采。代理模式通过途牛对上游批发商提供的产品进行筛选、设计，然后打包成自己的产品（即旅游路线），通过自营模式进行线上销售以赚取佣金。直采模式通过目的地直采然后规划成旅游线路，自主定价在平台销售。产品主要包括：跟团游、自助游、定制服务和景点门票。下游分销渠道目前主要以线上为主，目前正在大力拓展线下，另外还有会员、企业、银行及运营商、B2B、电商等渠道。
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