仲量联行大中华区酒店及旅游地产事业部董事总经理周涛在中国旅游饭店业协会 酒店·资产、价值2023年度专题会上的发言

编者按：5月26日，中国旅游饭店业协会联合美团共同主办的“酒店·资产·价值 2023 年度专题会”于杭州黄龙饭店龙吟阁顺利召开。专题会从“近期市场动态”“下一步市场研判”“资本市场关注要点”三个大的模块展开讨论。深入探讨产品迭代、精细化运营、资产管理、人力资源困境等制约酒店行业高质量发展的难点和应对举措。对于行业关注的“轻重分离”“资产保值增值”“绿色低碳”“数字化和AI技术衍变”等，从酒店业延伸到整个住宿业，再扩展至大消费市场，与会嘉宾均深入阐述了各自意见。以下为会议实录： 周 涛 仲量联行大中华区酒店及旅游地产事业部董事总经理 大家好，非常高兴参加这个会议。我现在仲量联行酒店及旅游地产事业部工作，在这之前，其实我都服务于国内的企业。我是2012年底回国的，回国以后就在鲁能集团工作了五年，它当时是国家电网的全资子公司。在那之前20多年都在国外，在北美和日本，因1989年春便出国，错过了中国改革开放40年的大部分时间。回来以后，就“补课”，第一课在国企鲁能5年，之后在碧桂园酒店集团，然后又到到上市公司华天酒店集团，2021年夏加入了仲量联行。今天非常高兴有机会讨论我们行业第一线碰到的问题，以及应该如何解决，也想和大家分享之前的经验和知识，同时向大家学习。谢谢。 我先抛砖引玉和大家分享一下自己的想法和对于市场的观察。首先是近年对房企提出的“三条红线”，三条红条对资本市场还是有很大影响的。三条红线的基本核心就是让各家房企改善自己的资产负债表，三条红线要求资产负债率不大于70%；净负债率不大于100%；现金和短债比不小于1倍。前段时间，有多个房企爆雷，央行非正式地点名了九家大央企要帮扶处于困境中的房企。 三条红线以后，持有资产的公司如何改善现金和资产负债表。一个很好的办法就是卖酒店，出表。出表的前提是要卖出的价钱高于负债的金额。在这样的一个背景下，我们确实看到了市场上出售的酒店资产数量一下子增多了。我们也看到不久前，也就是一两年之内，上海的茂悦有一个交易，45亿，在市场上引起了很大轰动。接收的是上海置地，其是不是一个完全的市场行为，还有待观察。 酒店资产的价值由什么决定？就是由这个酒店能够创出现金流的能力决定的，从这个视角来讲，很多酒店还算不过这个账的。好像资产在市面上很多，但是交易不如我们想象的多，那就是我们卖家期待的价格和买家想捡漏，还是存在较大的差距。现在还没有完全到这个时机，双方价格谈不拢，所以交易还比较少。 两年前我们看到了上海有一个九龙宾馆的交易，也是我们公司做的中介，买家是金辉，新业主对酒店进行一个重新定位，将用雅高旗下的索菲特品牌，但是一个特许经营。 这样的状况下，酒店投资交易活跃以后，才能够真正促使大家认真地去思考酒店的价值是由什么决定的，我们为了把酒店资产价值卖得高的话我们需要做什么，这个是倒逼法。从这个角度上，只有投资交易频繁了，这个行业市场才能步入一个正轨。 现在很多酒店的总经理，KPI上并没有酒店资产的价格评估的维度。其实这个是最重要的，不管这个酒店卖也好，不卖也好，你的GOP，客房部门的利润率，餐饮部门的利润率，你的未分摊部门控制得多么好，归根到底落到GOP，GOP下面再减法业主的固定费用，才到你的净现金流，只有这个好了，你的酒店的资产价值才会高。所以从某种程度上讲，酒店总经理的终极考评，以专业机构做的资产评估价值也是一个极其重要的维度。酒店资产是不是在逐年升高，是总经理能力的一个重要反映。 在这样的形势下，三条红线也促使投资交易量的上升。大家也会更关注现金流，也会关注资本化率，也关注酒店市场上成交的每一单的交易背后逻辑和思维。这样大家也会认真地去思考资产管理这个概念。 资产管理这个概念，让酒店保值和增值，从这个角度上来讲，我们运营的数据和资产管理的数据，来结合以后才能真正的促使这个行业认真地思考。 我们部门2022年发布了《中国酒店资产管理白皮书》，这个白皮书里面我们也分享乐多个对资产管理角度来说非常重要的KPI，我也很乐意把这个白皮书的内容，通过电子版进行一个分享。 我举两个小的例子，我们的总资产周转率和总资产的报酬率。这两个概念完美地把我们的运营数据和资产价值的数据紧紧联系在一起。这两个数字在国资委每年出版的《企业绩效考评标准值》这本书里面是有的，我们国资委每年都会出这么一本书。这两个概念的组成，我简单讲一下：酒店营收放在分子，资产在账面上还有多少额度放在分母，平均的数字是0.4。也就是说，我们就打个比方，某一年黄龙饭店的收入是3亿，我们的资产在账面上还有10亿，我们总周转率是0.33。中国的平均数字是要求做到0.4，但是很难做到。这个数字，是第一次把运营的数字和资产的数字放在一起，让我们有更加深层的思考。 第二个指标是总资产报酬率，这个数据目前在国内真是低的可怜。我们在白皮书做的一个调查的过程中，发现这个数字才做到了1.7%，这个概念就是比我们银行定期存款还要低很多，这个数字对投资者是没有吸引力的。其实这个指标在中国不少五星级酒店甚至是负的，所以我想在第一轮发言中，就和大家先抛出这两个指标，让大家深入地思考我们的运营数字和资产紧密地捆绑在一起的实际情况。从三条红线到总资产的周转率和报酬率，可以引起我们一些深入的思考。 接着张会长早上的话题，有几个点想和大家分享。 第一个，新建酒店的数量。在2022年5月份，我接受了《南华早报》的采访，还有万豪全球CEO也在这个文章里发表了自己的想法，记者问我的一个问题是，他说周总你知道2022年第一季度是中国新建酒店数、客房数的历史新高，问我怎么看。大家想2022年的第一季度疫情进入了第三年，确实是这样的情况。 但是我想我们酒店的新开工，酒店开工前要市场定位，可研分析，财务测算以后，这个数字只是反映在疫情前规划的酒店的情况。但我也大胆地说，这个数字一定是个高峰，下面会下来。这个文章我一会发到群里。 当然也不能保证往下走，但这是大概率的事。和这个话题相关的，我想引出第二个话题，下面几年对存量资产的精雕细琢，就是我们工作的一个重要方面了，包括我们的黄龙饭店。它有最好的地点，但是可能还有改造通过改造，能做得更好好，包括餐饮也好，动线也好。刚才张会长也提到了，我也是极力反对客房二改一，三改二的做法。 这是第一个话题，存量资产的精雕细琢将会是今后几年的一个重要课题，不管是资产的运营方，或者是协会，和我所在的第三方，对我们来说这个是重要的课题。 我把存量资产的精雕细琢，归纳了四个英文单词，都是以RE开头的，第一个在存量资产改造之前，我们一定要做好Repositioning，“重新定位”；第二个是品牌升级Rebranding，这个秩序也很重要，做这工作一定是Repositioning第一，Rebranding第二，保持自己的品牌也是Rebranding的一种形式，因为它是经过重新考虑的，即升级版的Rebranding，品牌的重生。第三个Renovation，在这两个的前提下才是第三个Renovation，从而实现Rejuvenation，即重生或重新焕发青春。 这四个是我们今后的一个非常重要的存量资产的精雕细琢。 下面我和大家分享的是，新开酒店的数量，是500多家酒店，和2021年相比，2022年中端酒店的开业酒店是下降了28%。我们看到了高端酒店，2022年的开业数和2021年相比，这个数字同比下降35%。绝对数2023年新开业的高端酒店数量是129。 昨天晚上去西湖边散步的路上，提到一个胡焕庸线，我们在座的有哪几位听说过胡焕庸线的？或者爱辉腾冲线哪位听到过？就是把黑龙江的爱辉和云南的腾冲之间拉一条线，无形之中就把我们的国土，当然物理上这条线是不存在的。就会把我们分成东西两边，东南面占的过度面积是46%，西南面占的是54%，但是人口和GDP，大家可想而知，大家想象东南面是多少？95。人口的95，GDP的95。也是印证了戴总讲的我们新疆孕育着大量的机会。在乌鲁木齐国际品牌酒店很少，这就是事实，大把的机会在西北部。 刚才说GDP和人口。我们再看一下2022年高端酒店的开业的数量，122家在这条线的东南面，只有7家在这条线的西北面，7除以122，5%。这就是5%和95%机会的存在。大家要放眼大西北。 我上个月去了赛里木湖（音），风景非常的好。这是几个想和大家分享。 再讲一个话题是，我们如何做高我们的ADR，因为中国一线城市酒店的ADR和世界其它门户城市相比，并不高。不久前我在东京的安缦跟朋友见面，那天的客房单价是21万日元，大概是1万多人民币。刚才讨论中也提到了，奥运期间北京著名五星级饭店1700的ADR就受不了，而在东京、纽约，特别是纽约，花200多美金只能住有限服务的酒店。像东京刚刚开了宝格丽、安缦，在京都我们也有安缦，也有四季，他们可能卖的价格都会在10万日元以上，换成人民币就是5000元。5000元在国内是什么概念？可能只有杭州的四季和法云安缦，上海是宝格丽（音）酒店等极少数酒店能做到。 东京是世界一线城市，如果说中国的一线城市北上广深，那么目前世界的一线城市是纽东伦巴，这些城市奢华酒店的客房单价可能都在1000美金左右，我们如何做到这一点？今天我们的硬件可能已经足够了，张润钢秘书长刚才也提到了纽约酒店的面积。例如纽约的艾迪逊，其有的客房面积只有23平米，但其客房单价也能到500到600美元。我们如何保持高的ADR，需要信念、理念、信心和匠心。 看到不少同行经常晒满房的喜讯。满房确实值得高兴，但要看看满房日的ADR是多少。不要以为酒店满房就皆大欢喜，其实并非如此。如果酒店一年有高比例的满房日，对酒店的损耗是相当大的，不光对物体的地毯或墙纸，最大的“损耗”是员工，因为员工一定没有很好的休息机会，我们做好的管理者，如何让我们员工的薪酬提高同时，也要让我们员工休息好，这同样是我们能留住员工一个重要的手段。 上午我们也提到了HR的方面，我们如何让我们的员工能够留下来，如何降低离职率，所以公司和酒店到最后比拼的一定是文化，使命感和荣誉感。在这里我也想借用我们的咨询业的一个非常崇拜的公司，麦肯锡。麦肯锡的马文·鲍尔先生说过一句话，当领导者一定要有三种责任：第一个是给团队自信，让部下拥有荣誉感；第二是约束部下的行为规范，提高团队的道德水准；第三是让部下成长为具使命感的人，即给团队带来使命感。 人员是非常的重要。早上华润的李铭斐总也提到了总经理是非常非常的重要，我们也想借用这机会，用下面几分钟时间，和大家分享一下我最近为一家著名的国际酒店品牌集团做的一个演讲里最重要的一些内容。 我的题目是新周期下如何成为一个出色的总经理，总经理的作用我们都知道，张会长提到了我们现在资产管理工作的缺位，我们第一个要让我们的业主代表尽快地升级，蜕变成一个专业的资产经理人，同时我们也要让运营方的关键人物有资产管理的思维。 我分享几个观点，第一个观点，我们的业主代表一定要敦促我们酒店管理方的总经理，也要具有业主的思维，而业主思维第一个重要的概念是要有资产负债表思维，即BS思维。我们知道总经理平时最多看的财务报表是三个中间的哪一个？肯定是损益表。现金流向表会看，最不常看是哪个？应该资产负债表。而资产管理恰恰就是要求我们的酒店总经理需较具有资产负债表的思维。我们知道在资产负债表中左边的数字等于右边的数字，即资产等于负债加所有者权益。我有时问酒店总经理看得懂这个表吗？他们都说看得懂。但左边等于右边的背后代表着什么，背后代表的意思是，左边每一分钱都是由右边的每一分钱支撑的，而负债的钱如果是银行贷款是要付利息的，所有者权益是给回报的，左边的每一分钱所代表着资产，宴会厅也好，餐厅里面的每一张椅子都要有一个正常的健康的创出收益的机制。从而支撑我们右边每一分钱都实现它的价值。我们一定要有资产负债表的思维，这个是总经理目前相对较为缺失的思维高度。 第二个我问总经理们，你了解你酒店的建筑面积是多少的？只有几位总经理举手，在我日常的工作中巡店时，我也会问总经理们，你酒店的总建筑面积是多少，如果回答不出来，代表着这总经理对自己赋予的管理范围不甚了解。 这个是第二个问大家的问题。 第三个，早上已经讲过了，总资产周转率和总资产报酬率，这两个大家要非常的熟悉，这两个数字，把资产管理的数据有机结合到一起，总资产周转率要达到0.4次，而总资产报酬至少能达到4%到6%。 另外一个概念，我们不要太纠结人房比，我们要关注人均创收和人均创利，我们黄龙饭店不知道有没有达到40万，每年每位员工能不能达到这个数字？就是把酒店一年总流水除以员工人数，这个可以把他们都看成是一个整体，有时候国际品牌酒店会用一个月的总工时除以165个小时，或者是176个小时。在中国的五星级酒店，大家能够做到35万是比较优秀的，很多我们国内品牌酒店能做到25万左右。上海的奢华酒店可以做到60多万，最好的是深圳的酒店，可以破百万，他的客房单价并不低，但是他没有餐饮。这是非常优秀的。 希望我们的总经理们都有这种思维管理我们酒店，一方面把我们的业主代表真正提升起来，另一方面把我们的酒店的总经理如何培养成具有资管思维也很重要。 包括国际品牌酒店在内，今天在国内的五大，万豪、洲际、希尔顿、雅高、凯悦等，他们有一个在手生意预订表，但往往都只有三个月，我们希望看到12月，哪里是低谷，我们就要有重点举措把低谷的生意也做起来。我以前在海外做资产管理的时候，非常重视这个OTB。我也经常用一张峰值表，黄龙饭店最佳年份的收入，最佳年份的中餐厅的人均消费等等，很多的数字可以做成峰值表，就是这家酒店曾经到达过的高点千万不要忘记。峰值表也可以包括我们的Top10，我们的协议客户每年的产出的多少间房量都可做这个峰值表，无论哪一任的总经理，千万不要忘记我们曾经到过的高点，一定要朝这个方向不断地努力。 下面一个想和大家分享的，除了胡焕庸线两边GDP和人口极其不平衡外，酒店的情况也非常地不平衡，西北面大量具有自然资源，在文旅项目方面，特别是中国的滑雪场还不够，能管理滑雪场的人才也远远的不够，我们度假酒店出色的管理人员也不够多。日本高质量滑雪场的数量不少，所以我们在这样方面还要迎头赶上。 最后是人才管理中几个最重要的要素，人才的规划、招聘、专业的培训，绩效管理，薪酬管理，劳动关系。这六大板块我用六个词归纳起来，第一个PTT PPT。第一个P是Planning，第二个T是Talent acquisition，第三个T是Training，第四个P是Performance Management，第五个P是Payment pay，第六个T是Term of Contract，劳动合同的管理。这个如何把它管理好，是总经理一个非常重要的能力。 我们现在酒店行业的收入真是比较低，在这个过程中，我们是不是可以借鉴丽思卡尔顿的经验，千万不要让我们的员工觉得这只是侍候人的工作，日本有多个超过百年的酒店，比如帝国饭店，超过100年的历史，但是并没有出现无线设备或者服务跟不上的现象，帝国饭店门口的员工，手套每30分钟换一套的，永远保持着洁白的。这个虽然要花几块钱，但是给人的印象就完全不一样。针对我们的老旧酒店可以问，你的外墙多久洗一次，我碰到有的酒店数年都没有洗过，我说这个酒店快要废了。再困难也要有一个干净整洁的形象，如果洗好了外幕墙至少给市场和客户有一个完全良好的呈现。 我们要把这些基本内容和道理向年轻的员工说明，，要让年轻人能够觉得再酒店工作有一个成长的空间，到酒店能端盘子，撤盘子这是第一步，现在年轻人有他的用武之地，例如OTA专员、社交媒体、收益管理他们可能会比老员工做得更好。我们要充分发挥年轻人的特点和作用，把人才留住。。我们在座的和行业一起带动我们的团队都能够高效、明智地往前走的话，酒店运营和资产管理前途都将非常光明，未来可期！